對于環(huán)境企業(yè)而言，商業(yè)模式重不重要，一直有兩種觀點(diǎn)：一種認(rèn)為不重要，抓住政策風(fēng)口，搞好政府關(guān)系就可以了；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為非常重要，特別是近幾年，政治生態(tài)在變，政商關(guān)系也在變，用老思維已經(jīng)無法面對新時代了！其實(shí)兩種觀點(diǎn)各有道理，關(guān)鍵在于如何理解商業(yè)模式的內(nèi)涵和外延。如果只是將商業(yè)模式狹義理解為盈利模式，那重要性確實(shí)沒有那么突出，如果從更廣義的角度及更有價值的角度來解讀商業(yè)模式，那商業(yè)模式對企業(yè)而言就極其重要了，因?yàn)樗似髽I(yè)的客戶定位、價值鏈地位、盈利模式、利潤層級、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本控制等等，還有更重要的一點(diǎn)：企業(yè)的利潤池護(hù)城河如何？堅(jiān)固嗎？

如何理解不重要，仁者見仁、智者見智，如何讓這種理解對企業(yè)的發(fā)展更有價值和指導(dǎo)意義才是最重要的。個人認(rèn)為，需要從更廣泛的視角來解讀或評估企業(yè)的商業(yè)模式，一來可以發(fā)現(xiàn)目前存在的短板或缺陷，同時給您指明一個未來可以改進(jìn)并做得更好的方向，這樣這件事才有意義。

為此，筆者根據(jù)國內(nèi)外一些專家學(xué)者對商業(yè)模式的不同思考，梳理濃縮成簡單直白的數(shù)學(xué)公式，公式中每個自變量分別代表企業(yè)的商業(yè)模式的每個側(cè)面，自變量取值代表商業(yè)模式在這個方面做得如何，根據(jù)所有自變量的分值計(jì)算出的最后分?jǐn)?shù)就是企業(yè)商業(yè)模式到底牛到什么程度。為了對比方便，將最后的分時取整到0-100，這樣看起來更直觀。其實(shí)我們業(yè)內(nèi)很多企業(yè)都在有意無意按照該公式中不同側(cè)面去構(gòu)建或改善自己的商業(yè)模式，構(gòu)筑利潤護(hù)城河！

在此特別聲明，這不是一個純粹嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)研究，只是讓這件事做起來更有意義。至于為什么用“+”法，為什么用“X”法等，筆者有一些定性的思考和權(quán)重的權(quán)衡，但不精確！所以不要深究，如果對企業(yè)的思考有一點(diǎn)價值就夠了。同時這是一個非常初步的探索，大家可以在此基礎(chǔ)上不斷修改完善，讓這件事慢慢變的更有意義，這也是我的初心！

好吧，這個“非數(shù)學(xué)”公式簡單表示如下，姑且就稱之為商業(yè)模式指數(shù)吧：

不管在任何時候，用戶都是最重要的，這是企業(yè)生存的起點(diǎn)，也是商業(yè)模式的原點(diǎn)，所以首先需要研究誰是企業(yè)的用戶以及他的核心需求，因?yàn)槠髽I(yè)的時間、精力、團(tuán)隊(duì)以及金錢都是有限的，不可能做寬泛的研究，研究不透，找不到核心需求，商業(yè)模式后面的展開都會成問題，所以用戶要定位即分類。

如企業(yè)是做鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水治理的，企業(yè)說所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)都是自己的用戶，那企業(yè)就等著陪標(biāo)或低價競爭吧，或者碰巧遇到一個，做了深入研究，從而獲得一個好項(xiàng)目，但企業(yè)沒有將其歸為一類用戶一起研究，如果碰到下一個再從頭來，業(yè)務(wù)擴(kuò)張被動受限。所以面對用戶企業(yè)要先“切幾刀”分分類，比如做鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水處理的，不是所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)都是企業(yè)的客戶，鄉(xiāng)鎮(zhèn)也分東部的、西部的、中部的，沿海的、內(nèi)地的，發(fā)達(dá)的，欠發(fā)達(dá)的等，還有規(guī)模大小，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等等，然后切出與企業(yè)的核心資源和核心優(yōu)勢相匹配的用戶群，再在用戶群里選出專家級用戶進(jìn)行深入研究，挖掘其痛點(diǎn)和需求后，才能有針對性的設(shè)計(jì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。因此客戶研究是商業(yè)模式的根，只有根扎得深，才能長出茂盛的商業(yè)模式之樹，否則各處插秧，到處施肥，長出來的都是小樹，難以成才。

所以博天環(huán)境只為“對”的客戶服務(wù)，即最求品質(zhì)的客戶，如煤化工的神華集團(tuán)、中煤集團(tuán)、云天化等，制藥企業(yè)如石藥集團(tuán)、華中制藥等，造紙行業(yè)如晨鳴紙業(yè)、榮成紙業(yè)，乳制品如蒙牛、伊利、食品行如正大集團(tuán)、雙匯集團(tuán)。北控水務(wù)的前身中科成起家時聚焦一二線有錢的城市，如青島、廣州等。碧水源上市前抓住提標(biāo)改造的風(fēng)口，聚焦太湖、滇池等封閉水體的周邊城市，得以一路快速發(fā)展。

用戶定位完成以后需要深入研究什么？核心需求。用戶需求很多，有些是很表面的，用戶自己說出來的，眾人皆知的，或者標(biāo)書上寫明的，請企業(yè)把這些理解為需要，然后據(jù)此挖掘其背后的需求，否則大家就是拼成本、拼價格，因?yàn)榇蠹覞M足的是相同用戶的相同需求。只有挖掘出其背后的需求，甚至他自己都不知道、說不出來的需求，或叫痛點(diǎn)，然后用后面的商業(yè)模式設(shè)計(jì)去滿足他，企業(yè)才可以脫穎而出！所以別迷戀用戶說出來的。當(dāng)年福特調(diào)查用戶的需求時，他們能說的需求也只是“一匹更快的馬”，對汽車的需求根本表達(dá)不出來，這是隱藏在其內(nèi)心深處需要挖掘和洞察的，或者說需要創(chuàng)造的更合適！中科成當(dāng)初投靠北控也是因?yàn)槊駹I企業(yè)很難滿足政府的資金需求和合作起來放心的需求，北控水務(wù)正是抓住了政府的這方面需求，利用“國有”品牌、“港股”的實(shí)力，以及“民營”的機(jī)制，滿足了政府的顯性需求------“有錢”和隱性需求------“放心”。云南水務(wù)作為碧水源模式的首個開拓者，也是挖掘了當(dāng)?shù)卣叭谫Y平臺”的顯性需求，以及“膜技術(shù)”引進(jìn)、“管理”引進(jìn)的隱性需求，又不失國有的身份，讓云南水務(wù)得以在云南境內(nèi)快速發(fā)展的同時，在外地甚至海外拓展，并成功在香港上市，將碧水源公私合營模式發(fā)揮到極致。

根據(jù)以上表述，這兩個指數(shù)分值的取值如下：

一、用戶分類指數(shù)，即對用戶切幾刀，用幾個維度去切分

? 0維：1分

? 1維：2分

? 2維：3分

? 3維：4分

? 4維以上：5分

二、 用戶需求洞察指數(shù)：

? 顯而易見的需求：1

? 顯而不見的需求：2

? 隱而易見的需求：3

? 隱而不見的需求:4

? 深度洞察的隱性需求（或創(chuàng)造的需求）:5

用戶定位和需求確定以后，就要分析滿足這種需求的現(xiàn)有價值鏈?zhǔn)鞘裁礃拥模浩髽I(yè)在什么位置，有沒有重構(gòu)的可能。根據(jù)邁克爾·波特的理論，價值鏈?zhǔn)怯梢粋€個環(huán)節(jié)組成的，企業(yè)在哪個環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的價值鏈地位及在用戶心中的位置，這里用兩個簡單的指數(shù)來衡量，首先是企業(yè)的位置離用戶的遠(yuǎn)近，離得遠(yuǎn)意味著企業(yè)的利潤會被上游客戶盤剝，但即使離得遠(yuǎn)，企業(yè)能夠主動貼近用戶并制造強(qiáng)大的粘性，企業(yè)仍然可以統(tǒng)領(lǐng)甚至重構(gòu)價值鏈，所以需要綜合考慮企業(yè)和用戶的粘性。

用戶的粘性就是非常多維的了。有的只是產(chǎn)品級的，單點(diǎn)鏈接，一競爭就破。有的是帶有深層服務(wù)的，多點(diǎn)鏈接，攻破就困難了。有些是系統(tǒng)級的，如進(jìn)入到用戶的管理系統(tǒng)、EPR系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，那用戶要更換企業(yè)機(jī)會成本就太高了，企業(yè)的利潤及價值鏈話語權(quán)就相對較大，并有機(jī)會重構(gòu)價值鏈。業(yè)內(nèi)這樣的例子也很多了，雖然我只是做工程不做投資，離用戶遠(yuǎn)一層，但我貼近用戶幫助其做規(guī)劃或可研，免費(fèi)或低費(fèi)，資質(zhì)夠自己做，否則與設(shè)計(jì)院等合作，通過服務(wù)用戶統(tǒng)領(lǐng)整個價值鏈，包括投資，星景生態(tài)當(dāng)年在水環(huán)境PPP領(lǐng)域異軍突起后被東旭集團(tuán)看中，就有這種思考的身影。星景生態(tài)也充分認(rèn)識到了做流域治理，錢是第一重要的。而作為當(dāng)時的小企業(yè)，如何能撬動資金的杠桿，唯一的路徑是走進(jìn)用戶，深度調(diào)研并幫助政府做前期的深度咨詢，取得政府的信任后，再整合投資一起聯(lián)合投標(biāo)。當(dāng)然這要靠自身的核心能力和核心資源了，否則也會是竹籃打水一場空。

這兩個指數(shù)的具體取值如下：

三、價值鏈地位指數(shù)，及企業(yè)所在環(huán)節(jié)離用戶的遠(yuǎn)近

0層：5

1層：4

2層：3

3層：2

4層：1

四、用戶粘性指數(shù)：即與用戶的緊密程度

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)級別：5（進(jìn)到各種管理系統(tǒng)）

服務(wù)級別：4（服務(wù)進(jìn)到現(xiàn)場深度）

產(chǎn)品級別：3（服務(wù)極少 ）

人情關(guān)系：2

門到門：1（采購層面的）

以上設(shè)計(jì)完成之后，下面要考慮盈利結(jié)構(gòu)，這時和企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有關(guān)了，和前面的用戶需求及粘性也是一脈相承的。首先考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否都以盈利為目的，這時要區(qū)分企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是滿足用戶的什么需求，有些需求用戶確實(shí)需要，但滿足了不會馬上創(chuàng)造多大價值，不滿足用戶又不爽，可以將其設(shè)計(jì)為通道業(yè)務(wù)，即只為增加用戶粘性，無收益，甚至貼錢，互聯(lián)網(wǎng)這種做法很普遍了。但在用戶其它核心需求上開發(fā)高收益產(chǎn)品，且設(shè)計(jì)多個收益點(diǎn)（層），才能打開企業(yè)的盈利空間！比如酒店的免費(fèi)WIFI就是通道業(yè)務(wù)，將來可能是免費(fèi)充電樁。北控水務(wù)在鶴山的業(yè)務(wù)開展也體現(xiàn)了這一點(diǎn)，本來是為流域治理去的，但當(dāng)?shù)氐墓┧恢币詠硎艿疆?dāng)?shù)匕傩盏脑嵅。笨厮畡?wù)先解決了這個難題，沒談錢怎么付。水價怎么調(diào)來補(bǔ)貼工程款，但做完后不僅水價調(diào)了，當(dāng)?shù)氐牧饔蛑卫砣嫦虮笨亻_放。早年碧水源模式頗得行業(yè)推崇，靠與地方國企合資作為通道業(yè)務(wù)打開地方市場，收益層面有很多利潤點(diǎn)，如投資收益、工程收益、膜設(shè)備收益、運(yùn)營收益還有后期的換膜收益等，現(xiàn)如今碧水源在推家用凈水器，換了一種模式，家用凈水器免費(fèi)送給企業(yè)，然后每年一家收1000左右的服務(wù)費(fèi)，這種設(shè)備+耗材的模式在外行業(yè)已經(jīng)非常普遍了，也是產(chǎn)品組合的一種模式可借鑒，把一生一次的業(yè)務(wù)做成一生一世的業(yè)務(wù)。

這兩個指數(shù)的取值如下：

五、 通道業(yè)務(wù)指數(shù)（免費(fèi)或低費(fèi)或后付費(fèi)）

? 自己主導(dǎo)且免費(fèi)：4

? 自己主導(dǎo)且低費(fèi)或后付費(fèi)：3

? 參與且免費(fèi)：2

? 參與且低費(fèi)或后付費(fèi)：1

? 沒有：0

六、收益層數(shù)指數(shù)

? 1層利潤：1

? 2層利潤：2

? 3層利潤：3

? 4層利潤：4

? 5層利潤：5

盈利機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)好以后，就要考慮如何提高效率且讓這種模式可以方便復(fù)制，這就涉及企業(yè)的核心資源了，即人和錢如何運(yùn)用。這里先談錢的運(yùn)用。在當(dāng)前產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的時代，不要再投重資產(chǎn)了，制造環(huán)節(jié)的利潤已經(jīng)越來越薄，當(dāng)然可運(yùn)營資產(chǎn)可另外考慮，可以設(shè)計(jì)成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的一部分（結(jié)合到上面的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中）。資產(chǎn)要投入高價值環(huán)節(jié)，如人才、研發(fā)、營銷、服務(wù)、品牌等，這和前面的價值鏈層級的思考是一脈相承的。同時錢周轉(zhuǎn)要快并保持合理的負(fù)債率，負(fù)債不能過高，很危險(xiǎn)，但沒有負(fù)債過于保守也是不行的，會影響商業(yè)模式發(fā)力。博天當(dāng)年融資后，到處吸納人才，走出了一個五年十倍的快速增長，因?yàn)椴┨斓钠髽I(yè)文化里有這樣一條“遇到優(yōu)秀的人就雇請進(jìn)來，沒必要計(jì)較于固定預(yù)算，優(yōu)秀的人會帶來超出預(yù)期的價值”；碧水源靠膜產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式創(chuàng)新走出一條快速成長之路，當(dāng)年IPO融資就是要建立研發(fā)基地和膜材料基地而受到市場的追捧，成為當(dāng)年創(chuàng)業(yè)板的第一股；耐克靠研發(fā)和營銷、服務(wù)統(tǒng)領(lǐng)世界運(yùn)動鞋市場，因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)都是貼近用戶的，在利潤池的第一界面，所謂得用戶心者得天下！

這三個指數(shù)的取值如下：

七、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指數(shù)，主要指非產(chǎn)能資產(chǎn)投資比例（人才、研發(fā)、營銷、服務(wù)、品牌等）

? 80%：1

? 60%：2

? 40%：3

? 20%：4

? 10%：5

八、 周轉(zhuǎn)速度指數(shù)，即全年周轉(zhuǎn)次數(shù)

? 平均值的2倍：1

? 平均值的1.5倍：2

? 行業(yè)平均值：3

? 行業(yè)平均值1/2：4

? 行業(yè)平均值1/3以上：5

九、資產(chǎn)負(fù)債指數(shù)，即資產(chǎn)負(fù)債率

? 40-60%：1

? 30-40%：2

? 20-30%：3

? 70-80%：4

? 80%以上：5

核心資源的另一個要素是人，人的因素直接影響商業(yè)模式的落地、運(yùn)行效率及擴(kuò)展復(fù)制，這反過來和前面的模式設(shè)計(jì)也息息相關(guān)。如果企業(yè)的模式依賴?yán)习宓哪芰蛞粌蓚€核心人員的能力，事事都需要他們出面，那么企業(yè)的商業(yè)模式走不了多遠(yuǎn)，因?yàn)樗麄兙蜁r間有限；如果團(tuán)隊(duì)成員都只顧自己的局部利潤，沒有全局觀，大局意思，那內(nèi)耗一定不少，效率一定不高，商業(yè)模式發(fā)力也很有限，這里提到T型人才很重要，既在某個專業(yè)領(lǐng)域有縱深能力，同時又有通識才能和全局觀，這樣的人才多了，企業(yè)系統(tǒng)效率就會提高，特別是中層以上的干部。所以能人的能力分解和標(biāo)準(zhǔn)化就非常重要，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)自學(xué)習(xí)將會慢慢掌握甚至取代人的能力，從而破解企業(yè)的人才以來困境。同時不斷學(xué)習(xí)不斷提高也是必不可少的，但這里強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)，不是企業(yè)學(xué)企業(yè)的，我學(xué)我的，大家不在一個頻道，語言都打架，更別說理念和思維方式了，所以統(tǒng)一的價值觀和文化建設(shè)是企業(yè)的最高層次，重要的不是讓大家學(xué)習(xí)，而是讓團(tuán)隊(duì)一起按一個系統(tǒng)統(tǒng)一學(xué)習(xí)，不只是受教育，要讓員工受某種教育，慢慢地讓決策和行動成為自覺和習(xí)慣，企業(yè)就能永續(xù)發(fā)展了，這就是所謂的企業(yè)文化吧。碧水源模式之所以能發(fā)揮作用，其中一個因素就是后期通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織和菜譜化管理得以在各地有效地復(fù)制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成長；博天為了提高團(tuán)隊(duì)士氣以及協(xié)作效率，全國各地的辦公室建設(shè)模式都是一樣的，不管是偏遠(yuǎn)的新疆，還是發(fā)達(dá)的上海，從前臺包括大理石的選擇，桌椅板凳，用的花草都是一樣的，就是向團(tuán)隊(duì)傳遞，一個公司，就是一樣的品質(zhì)，一樣的理念，一樣的追求，只有這樣的話團(tuán)隊(duì)才能更好的協(xié)同，比如新疆的團(tuán)隊(duì)和上海的團(tuán)隊(duì)放到一起，立即就可以一起工作，因?yàn)樗麄冇幸粯拥臉?biāo)準(zhǔn)，一樣的理念。再看北控的發(fā)展速度之快，有目共睹，但短期內(nèi)要想達(dá)到一定規(guī)模，人才是非常重要的，那么多城市需要見政府領(lǐng)導(dǎo)，需要談投資、談建設(shè)、談運(yùn)營，高層領(lǐng)導(dǎo)的時間和精力都是有限的，不可能都親力親為，這就需要個地方公司總經(jīng)理甚至投資總監(jiān)能夠擔(dān)此重任，需要將領(lǐng)導(dǎo)的能力進(jìn)行分解，形成標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，使中層或各地方領(lǐng)導(dǎo)也具備前期洽談和后期談判能力，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上再請老大出馬，一錘定音。

這方面的三個指數(shù)取值如下：

十、業(yè)績依賴指數(shù)，即業(yè)績高低對核心人才的依賴

老板依賴：5

核心人才依賴：4

高層依賴：3

中層依賴：2

全員依賴或大數(shù)據(jù)自學(xué)習(xí)：1（能力分解，標(biāo)準(zhǔn)化）

十一、人才機(jī)構(gòu)指數(shù)，主要指T型人才的占比 （中層以上）

? 100%：1

? 80%：2

? 60%：3

? 40%：4

? 20%：5

十二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)指數(shù)，即團(tuán)隊(duì)一起同頻道學(xué)習(xí)的次數(shù)

? 1次/周：1

? 1次/月：2

? 1次/季：3

? 1次/半年：4

? 1次/年：5
   
當(dāng)以上設(shè)計(jì)趨于完善，商業(yè)模式正常運(yùn)轉(zhuǎn)時，最后還有一個非常重要的指數(shù)，即巴菲特所說的利潤護(hù)城河，企業(yè)如何保證企業(yè)的利潤不被侵蝕，利潤堡壘不被打破，這就涉及企業(yè)的戰(zhàn)略控制能力了。其實(shí)這些能力很多都來自于前面的設(shè)計(jì)，所以和前面的許多指數(shù)也是存在千絲萬縷的聯(lián)系，如果企業(yè)認(rèn)為前面的有些指數(shù)計(jì)算下來對結(jié)果影響不大，其實(shí)沒關(guān)系，因?yàn)檫@些指數(shù)的很多作用在戰(zhàn)略控制能力指數(shù)里會被再次強(qiáng)化，這也體現(xiàn)了商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，不是互相割裂的！

戰(zhàn)略控制指數(shù)的取值如下：

十三、戰(zhàn)略控制指數(shù)

? 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)/類地產(chǎn)：10

? 價值鏈統(tǒng)籌：9

? 用戶關(guān)系：8

? 領(lǐng)導(dǎo)地位：7

? 文化、品牌、版權(quán)：6

? 研發(fā)領(lǐng)先2年以上：5

? 大幅度降低成本（30%以上）：4

? 研發(fā)領(lǐng)先1-2年：3

? 成本優(yōu)勢10-30%：2

? 平均成本：1

? 高于平均成本：0

類地產(chǎn)模式是指類似房地產(chǎn)開發(fā)的模式，是稀缺資源，占一塊就少一塊了，比如污水處理廠、垃圾焚燒廠等，不可能旁邊再建一個，設(shè)備銷售也可以做成類地產(chǎn)的模式，比如陜鼓動力從賣制氣設(shè)備到投資建設(shè)氣體供應(yīng)站，所以很多業(yè)務(wù)都可以設(shè)計(jì)成類地產(chǎn)模式，需要打開思路。價值鏈統(tǒng)籌和價值鏈地位有關(guān)，取決于企業(yè)是不是價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，這和前面談到的用戶關(guān)系或粘性密切相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)地位指在行業(yè)市場占比是競爭對手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企業(yè)采取了不同的生產(chǎn)或服務(wù)模式，比如能否充分利用企業(yè)多年來積累下來的隱性資產(chǎn)，讓其充分發(fā)揮作用，如果能剛好滿足用戶的隱性需求，那將是成本很低的服務(wù)模式。VOC治理一直是產(chǎn)業(yè)界的難題，不是技術(shù)問題，而是模式問題，如城市里眾多的汽車4S店，每家的噴烤漆房都是一個排放點(diǎn)，排放量也不大，最好的辦法時候活性炭吸附，而活性炭字符關(guān)鍵環(huán)節(jié)是定期更換和維護(hù)，但這些店都很小，無專人管理，無專業(yè)人士明白該買什么樣的活性炭，如何放置，特別是吸附飽和的活性是危廢，需要有資質(zhì)的記過統(tǒng)一處置，由于量太小，這些機(jī)構(gòu)不愿意處理，也不愿意來運(yùn)走，如果一直放置，不僅會再次污染環(huán)境，而且也不合規(guī)，一旦監(jiān)管嚴(yán)格，就會被處罰甚至關(guān)門，所以，4S店和汽修各行業(yè)協(xié)會都很頭疼！為此業(yè)內(nèi)有個企業(yè)開發(fā)了區(qū)域VOC管理共享模式，利用活性炭移動再生車對飽和的活性炭進(jìn)行現(xiàn)場再生就地回用，不僅解決了每家店的還禮問題，還通過再生解決約了成本，解決了行業(yè)的痛點(diǎn)，當(dāng)然這種模式也面臨如何突破環(huán)保監(jiān)管模式的問題，不過已經(jīng)取得了可喜的進(jìn)步，極大降低了單家店的處理成本，在煙臺和沈陽等城市得到企業(yè)額、政府的普遍認(rèn)可。

因?yàn)獒槍σ粋€企業(yè)而言可能存在多個戰(zhàn)略控制點(diǎn)，所以這個指數(shù)的最終取值是企業(yè)所有戰(zhàn)略控制點(diǎn)取值的總和。

十四、映射到0-100之間。為了便于大家互相對比，將該評估得分最低分取零，最高分取整為100，所以最后除以49以便將取值映射到0-100之間，就是商業(yè)模式指數(shù)的取值范圍了。所以這個數(shù)只是映射需要，無特別意義。
  
至此，利用以上十三個維度的指數(shù)，可以對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行初步評估，看看能打多少分！在此再次強(qiáng)調(diào)這只是一個非常粗淺的評估，且適合對自身企業(yè)進(jìn)行，不要拿來隨便去度量其它企業(yè)，因?yàn)槔锩嬗泻芏鄥?shù)在外部是很難了解的，評估也就難免偏頗。還有，商業(yè)模式能否真正發(fā)揮作用，還取決于很多其它因素，如企業(yè)是否選擇了一個有未來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，否則商業(yè)模式再好也無施展空間，商業(yè)模式落地需要產(chǎn)品系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)等各子系統(tǒng)的支撐，否則商業(yè)模式也只能是空中樓閣，因沒有著力點(diǎn)而難以發(fā)揮作用。

最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這個結(jié)構(gòu)化的公式更大的用處在于引發(fā)企業(yè)的思考，思考在哪方面比較薄弱，如何做得更好。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備開展某項(xiàng)業(yè)務(wù)時，習(xí)慣性地用這個結(jié)構(gòu)化的公司進(jìn)行思考，一定會有所收獲的，所以該公式對思考方向的引導(dǎo)比評估更有意義，希望在這一點(diǎn)上與大家共勉。

編輯： 汪茵