大學(xué)生進(jìn)入職場(chǎng)以后，有一個(gè)逐漸修煉提升職業(yè)化水平的過程，而在此期間，迷茫、消沉、焦慮、亢奮、懷疑等等各種動(dòng)蕩狀態(tài)間或有之。此外，按照馬斯洛理論，大家都有個(gè)從滿足溫飽需求走向追逐個(gè)人成就感的過程，首先解決當(dāng)期之急迫是一個(gè)人的本能，然而這個(gè)本能卻未必會(huì)導(dǎo)向明智的判斷。對(duì)一個(gè)個(gè)人而言，有一句名言對(duì)于年輕人面臨每個(gè)職業(yè)選擇節(jié)點(diǎn)時(shí)都值得謹(jǐn)記：“值錢比賺錢更重要?！痹谶@個(gè)貨幣超發(fā)的時(shí)代,這點(diǎn)更加重要。

正因?yàn)槿绱?，?duì)職業(yè)發(fā)展規(guī)律有個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)，在個(gè)人面臨選擇時(shí)有個(gè)更有遠(yuǎn)見的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，在個(gè)人能力培養(yǎng)上有個(gè)更長(zhǎng)期的規(guī)劃，在做候鳥(更頻繁的跳槽)還是打井（相對(duì)穩(wěn)定在某一公司）的選擇上更明智的安排，對(duì)最終三十而立和四十不惑兩個(gè)人生節(jié)點(diǎn)的達(dá)成，就變得十分重要。

今天看到一篇很好的文章“太強(qiáng)很累，其實(shí)不強(qiáng)更累”。努力不一定成功，不努力卻一定很輕松。然而，輕松的當(dāng)下會(huì)有未來的無聊或磨難來報(bào)償。俗話說人要活在當(dāng)下，本質(zhì)上卻是在未來的今日，因?yàn)槌掷m(xù)的幸福感的基礎(chǔ)是對(duì)未來前途穩(wěn)定增長(zhǎng)的預(yù)期。做到“強(qiáng)”確實(shí)需要不懈的努力，而本文中說到的“玩”，是為了在職場(chǎng)上做到“強(qiáng)”之外，還要做到“有趣”才會(huì)有源源不斷的潛力。

本文整理自我（薛濤，E20環(huán)境平臺(tái)高級(jí)合伙人，E20研究院執(zhí)行院長(zhǎng)）在公司年會(huì)發(fā)言，希望結(jié)合自身二十年在個(gè)人職業(yè)體驗(yàn)和組織管理上的實(shí)踐，能告訴每一位年輕人，如何能夠更好的抓住在一個(gè)成長(zhǎng)的組織中的同步發(fā)展機(jī)會(huì)，伴隨著個(gè)人能力的增長(zhǎng)，跟上組織發(fā)展的步伐。本文上半部分重點(diǎn)從個(gè)人發(fā)展講起，下半部分則更多著眼于組織需求中的個(gè)人發(fā)展。

一、將、俠、王，職場(chǎng)上的“兵”將成為誰？

傳統(tǒng)職場(chǎng)，小兵總會(huì)成為將、俠、王中的一種，而新合伙人時(shí)代，卻給出了另一個(gè)獨(dú)特的選擇。

（一）傳統(tǒng)成長(zhǎng)路徑之“將”、“俠”、“王”

“將”、“俠”、“王”來形容個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)方向的三個(gè)常見選擇。初入職場(chǎng)，大家都是戰(zhàn)場(chǎng)“小兵”。當(dāng)隨著個(gè)人職業(yè)能力的提高，當(dāng)然也考慮其選擇的工作的性質(zhì)，就會(huì)出現(xiàn)典型的三種方向的選擇：

1、將：這屬于大部分人的選擇，在一家具有一定層級(jí)的“單位”，期初每個(gè)新人都會(huì)處于完全被管理的位置，伴隨著能力和經(jīng)驗(yàn)的逐年增長(zhǎng)，部分人才被提拔，從小將到中將到大將。管理能力是在這個(gè)方向上很重要的職場(chǎng)能力要求，如果缺乏會(huì)制約他的職級(jí)的提高，即便是工作性質(zhì)相對(duì)單純的技術(shù)人員（比如科研人員和工程師），作將的管理能力這方面也往往會(huì)有助于其職業(yè)發(fā)展。

2、俠：如果這位小兵進(jìn)入咨詢、律師、金融投資等傳統(tǒng)“合伙制”機(jī)構(gòu)，也包括某種流動(dòng)性很大的銷售職業(yè)，他有很大概率啟動(dòng)了“俠”的職場(chǎng)生存模式。在這個(gè)模式里，主要講過硬的專業(yè)技能，口頭表達(dá)、機(jī)會(huì)識(shí)別撲捉和廣泛的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，管理能力的重要性反而相對(duì)不突出。

3、王：創(chuàng)業(yè)之路是一條艱辛的道路，甚至說“一將成王萬骨枯”。成功概率低，對(duì)選擇這個(gè)方向的人，需要有驚人的毅力、野心和不服輸?shù)木?，有敏銳的洞察力，有領(lǐng)袖的風(fēng)范和責(zé)任感，還需要很大程度的運(yùn)氣。環(huán)保界有名的王，無論是湘軍二文、彌勒彼得、不死之小青鳥還是才子國(guó)棟，哪一個(gè)不都是在戰(zhàn)場(chǎng)上浴火而來，哪一個(gè)不都具備著敏銳的嗅覺、極強(qiáng)的野心和無比堅(jiān)強(qiáng)的神經(jīng)。

（二）新型合伙人之封侯機(jī)制出現(xiàn)

俠是一種相對(duì)特殊的職業(yè)類型，而能謀王者，則更是小眾。那么，在漫漫職場(chǎng)蕓蕓眾生中，大部分人從大學(xué)進(jìn)入工作崗位，其中表現(xiàn)優(yōu)秀的會(huì)知覺或不知覺的從兵走向小將或者中將、大將。然而，伴隨著個(gè)人的能力增長(zhǎng)和社會(huì)資源的豐富，在這個(gè)階段，馬斯洛理論的高階訴求則將發(fā)揮更強(qiáng)的作用：在職場(chǎng)上必然會(huì)出現(xiàn)即使已經(jīng)成為大將，能力施展空間和個(gè)人成就感胃口依然無法滿足的情況；或者，更常見的，公司的發(fā)展所得到的收益，過于集中在王上，大將心態(tài)不平衡的情況將屢屢出現(xiàn)，這是我們看到很多骨干跳槽或者另起爐灶、甚至導(dǎo)致公司分裂的主因，影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。而且，即便沒有將的離開，由于傳統(tǒng)王將機(jī)制未能發(fā)揮將的主觀能動(dòng)性和潛能，只靠一個(gè)王來決定公司發(fā)展方向，存在決策風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展瓶頸。

E20較早在環(huán)保圈內(nèi)施行的新型合伙人制度，也是順應(yīng)時(shí)代潮流，恰恰為了解決上述矛盾。我們可以將這類合伙人看成大將的升級(jí)版---“諸侯”。諸侯角色介于將和王之間，分享股權(quán)和收益，有高度的管理自治權(quán)，有與王共享的相對(duì)平等的決策權(quán)，也能激發(fā)合伙人團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)激情、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、智慧迭代和創(chuàng)造力。所以，隨著公司競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)和管理創(chuàng)新，新型合伙人制度為新人在職場(chǎng)方向上，帶來了第四種更合理的選擇——“侯”。

二、專業(yè)技能&管理能力，哪一個(gè)決定你人生的高度？

“兵”要求重點(diǎn)是戰(zhàn)斗技能，“將”要求重點(diǎn)帶兵打仗的能力，專業(yè)知識(shí)是一個(gè)“兵”必備的基本素質(zhì)，而管理能力卻是成為一個(gè)“將”的標(biāo)配。

（一）知識(shí)只是敲門磚，專業(yè)其實(shí)是執(zhí)念

我們常說知識(shí)改變命運(yùn)，因此我們努力讀書，本科、碩士甚至博士一路披荊斬棘，努力前行，為了職場(chǎng)的敲門磚而努力奮斗。然而，當(dāng)我們滿心歡喜的拿著滿載榮譽(yù)的證書，進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)一場(chǎng)戰(zhàn)役剛剛打響。

專業(yè)知識(shí)是我們進(jìn)入職場(chǎng)的一項(xiàng)必備本能，是標(biāo)配，卻未必是剛需?？偸抢Щ笞约旱墓ぷ骱孟駚G失了專業(yè)，是我觀察很多新入職人員在心靈掙扎多年后才能擺脫的困惑之一，尤其是對(duì)于科技研發(fā)類的碩士以上畢業(yè)生而言，這種專業(yè)執(zhí)念現(xiàn)象更加明顯。其實(shí)，在大部分情況下，社會(huì)上存在的工作需求并不需要那么多純粹的專業(yè)技術(shù)人員，而在一生的職業(yè)發(fā)展中，選擇與大學(xué)所學(xué)的專業(yè)漸行漸遠(yuǎn)也是很常見的現(xiàn)象，尤其是環(huán)保這類偏重應(yīng)用型的領(lǐng)域。

（二）持續(xù)提高對(duì)物亦對(duì)人的邏輯思辨能力才是核心

那么，如果告別專業(yè)，到底什么是支撐我們?cè)诼殬I(yè)上繼續(xù)發(fā)展的基本技能？我們?cè)趯W(xué)校里學(xué)習(xí)的知識(shí)最后都是浪費(fèi)嗎？我認(rèn)為其實(shí)在學(xué)校學(xué)習(xí)的除了知識(shí)以外，所有形形色色的專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)過程以及后來各種工作體驗(yàn)和為人處世背后，其實(shí)都在構(gòu)建我們的一種基本能力：邏輯思辨能力。而這種能力，在我們一生的職業(yè)發(fā)展中都還在通過“知行合一”來不斷提高它，一個(gè)人需要同時(shí)將它運(yùn)用在對(duì)人和對(duì)事的處理和管理上，并且伴隨著其管理層級(jí)的提升不斷被賦予新的內(nèi)涵、深度和重要性。這里面包括識(shí)別和重建無論是事還是人之背后的各種邏輯關(guān)系：因果目的、主次矛盾、輕重緩急、聯(lián)想勾連、顛覆重構(gòu)、質(zhì)疑反思、矛盾協(xié)調(diào)、辯證循環(huán)等等，不一而足。哲學(xué)上講的，世界就是一切關(guān)系的總和，其實(shí)本質(zhì)上與此有共同之處。

我們習(xí)慣以為知識(shí)是智商的組成部分，其實(shí)學(xué)習(xí)知識(shí)的過程與為人處世的經(jīng)歷一起，都給我們帶來同樣的邏輯思辨能力，而它也將同時(shí)作用于智商和情商雙重方面，在人才走向管理崗位后也將同時(shí)作用于項(xiàng)目管理和人員管理的高階職場(chǎng)能力上。

（三）初入職場(chǎng)，知識(shí)要迅速轉(zhuǎn)化成技能，而隨后逐步調(diào)整技能與管理的比例

在職場(chǎng)新人起步時(shí)將知識(shí)和其被分配的具體工作的能力需求合二為一時(shí)，他就擁有了某種相對(duì)穩(wěn)定但仍需持續(xù)提高和轉(zhuǎn)換的技能。在這方面能力突出績(jī)效優(yōu)越的，而且在與人溝通能力上沒有明顯短板的人，在經(jīng)過幾年的發(fā)展后，會(huì)被及時(shí)提拔到公司中層的位置。從全社會(huì)看這個(gè)比例大約有10%，在任何一個(gè)單體企業(yè)來看，由于辭職的員工往往被忘記，感覺上這個(gè)比例會(huì)高出不少。再經(jīng)過N年以后，還會(huì)有10%繼續(xù)升級(jí)，成為公司高管（也就是前文說的“大將”，甚至“諸侯”）。

那么，究竟背后是什么，出現(xiàn)了職場(chǎng)蕓蕓眾生中那1%的幸運(yùn)兒呢？除了八小時(shí)內(nèi)外的勤奮、積極向上積累人脈的為人處事（這里指的是我們常說的人品的重要性）以及要有一些運(yùn)氣，還需要逐步將個(gè)人時(shí)間精力投入比例完成從專業(yè)技能到管理能力之間的轉(zhuǎn)換，以及背后所需的邏輯思辨能力的不斷提高。下圖直觀說明了這樣一個(gè)比例的轉(zhuǎn)換過程。這里要說明的是，正如前文中反復(fù)提到，管理并不僅僅是對(duì)人，在企業(yè)中的管理者，也要對(duì)一件任務(wù)（事）的頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有更強(qiáng)的思考能力，只不過在具體執(zhí)行階段（此時(shí)更重要的就是任務(wù)分解后的技能）他會(huì)較少親力親為而已（本文下集會(huì)講到這個(gè)過程如何實(shí)現(xiàn)和必須實(shí)現(xiàn)的必要性）。

三、入妄破妄中的“玩”

堅(jiān)持與固執(zhí)，往往是一紙之隔，破解之道，在于變換思考角度的邏輯思辨能力，和一顆“玩”心。

（一）如何做到堅(jiān)持而不固執(zhí)，關(guān)鍵在于換位思考能力

類似對(duì)失去專業(yè)的固執(zhí)，在實(shí)際工作中還會(huì)有很多類似的困惑，什么是堅(jiān)持，什么是固執(zhí)，往往很難分辨，前者可以說是一種優(yōu)點(diǎn)而后者卻是缺點(diǎn)。不懂得堅(jiān)持的人缺乏“鉆研”的品質(zhì)，而往往導(dǎo)致無法深入工作和能力提升，而只會(huì)堅(jiān)持卻不懂得變通和創(chuàng)新的人，則又被稱為固執(zhí)，總是陷入某種困境拔不出來，甚至好心辦壞事，成為本文下集所描述的與組織方向?qū)χ傻娜恕?/p>

那么，要想做到堅(jiān)持而不固執(zhí)，恰恰需要個(gè)人能夠在必要時(shí)刻跳出自己的慣性思維，重新思考工作本身，掌握邏輯思辨能力中的換位思考能力，具體而言：

一是與能夠與對(duì)方換位（可以稱為換對(duì)位），與合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)等在交流中如果能夠積極換位思考，就容易將自己拔出固執(zhí)的泥潭；

二是需要能夠嘗試在組織中站在比自身崗位更高的立場(chǎng)來看待某項(xiàng)工作（可以稱為換高位），也可以對(duì)自己所固執(zhí)的某件事項(xiàng)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)和更全面的思考；

三是“不忘初心”（可以稱為換原位），要回顧下一件事情的本源，發(fā)起的核心目的是什么，后期是否有偏離。

換位思考能力是邏輯思辯能力中最重要的一個(gè)組成部分，需要一個(gè)人有意識(shí)的培養(yǎng)它。對(duì)于內(nèi)外合作方，只有做到換位思考才能為對(duì)方考慮而達(dá)到共贏合作的良好狀態(tài)。而對(duì)于上級(jí)安排的工作，有些固執(zhí)的下屬（后文中說的剛愎）經(jīng)常會(huì)花很長(zhǎng)時(shí)間反復(fù)爭(zhēng)執(zhí)，卻不能換位思考是否應(yīng)該節(jié)省上級(jí)的精力，是否對(duì)方比你看得更遠(yuǎn)更全面。聰明的下屬往往會(huì)簡(jiǎn)潔地點(diǎn)出自己的疑慮和原因，如果短時(shí)間內(nèi)不能說服則堅(jiān)決執(zhí)行，并在執(zhí)行中或者發(fā)現(xiàn)自己認(rèn)識(shí)的不足來提高自身判斷力（畢竟能力和視野高度不同，這個(gè)是大概率事件），或者找到說服領(lǐng)導(dǎo)的充足依據(jù)并找到機(jī)會(huì)高效說服。伴隨著前者帶來的判斷力提高和后者的偶爾發(fā)生，一個(gè)有能力的領(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)對(duì)其栽培提拔。

（二）想做到“堅(jiān)韌”，需要有“玩”心

其實(shí)，但凡成就任何大小事，常常都會(huì)有個(gè)反復(fù)入妄破妄的過程（也符合事物發(fā)展的辯證循環(huán)的上升規(guī)律），經(jīng)過一定的堅(jiān)持和努力，才能有所突破，而在某些誤入歧途時(shí)能夠及時(shí)的破執(zhí)念，則可以保持一個(gè)人始終聰明地工作。能夠做到這種堅(jiān)持與固執(zhí)之間很好平衡的人，我們會(huì)想到用“堅(jiān)韌”字來形容他。如果做不到這種平衡，則會(huì)在兩個(gè)極端，一個(gè)是不能堅(jiān)持的，我們會(huì)想到“散漫”，一個(gè)是不能變通的，我們會(huì)想到“剛愎”。前者往往只能成為灌木，后者則風(fēng)必摧之，兩者，皆不能成偉岸之才。

在上述這樣的過程中，如何做到在入妄堅(jiān)持中面對(duì)各種壓力和折磨，保持一個(gè)人的穩(wěn)定戰(zhàn)斗力；轉(zhuǎn)而在需要出妄時(shí)，能夠及時(shí)轉(zhuǎn)換工作方法或者方向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和聰明地進(jìn)行微創(chuàng)新？要做到這些，除了前文所說的換位思考能力，我的體會(huì)是需要找到一個(gè)“玩”的狀態(tài)。所謂玩，其實(shí)是更廣泛的發(fā)現(xiàn)工作中的興趣所在，找到有興趣點(diǎn)的工作，無論忍耐力還是創(chuàng)造力都是不可限量?；叵朐趯W(xué)生時(shí)代，往往是這種找到“玩”的感覺的學(xué)生，既不失勤奮，又將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換為一種樂事，最后讓那些天天皺著眉頭死讀書的人望其項(xiàng)背。

如果找到了“玩”的感覺，工作也就有了持久的興趣，八小時(shí)之外也會(huì)在內(nèi)心琢磨各種竅門和方法。于是在入妄的堅(jiān)持階段不知其苦，能夠持續(xù)努力向下鉆研，且時(shí)刻保持“好奇”之心，敏感的覺察到時(shí)機(jī)和開放性的思維，積極采取換位思考，在需要破妄的階段及時(shí)升級(jí)或調(diào)整。而做到這個(gè)感覺也會(huì)逐漸使自己和人生“有趣”起來。

當(dāng)然，能夠持續(xù)在工作中找到興趣，取決兩個(gè)因素，一來自己應(yīng)該有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃和雄心，改變年少時(shí)的率性而為，能夠有意識(shí)的發(fā)掘有助于自己個(gè)人發(fā)展和與職業(yè)規(guī)劃相吻合的各種興趣，此外，由此加寬自己興趣的范圍來增加對(duì)職場(chǎng)的適應(yīng)能力；二來，也需要一個(gè)組織中的管理者，積極發(fā)現(xiàn)自己管轄的個(gè)人的長(zhǎng)板和興趣點(diǎn)所在，合理安排，這個(gè)，就轉(zhuǎn)到了我們下集的內(nèi)容，如何在組織需求中不斷的實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展。

淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（下）：管理三yu決與新三板

上集主要談初入職場(chǎng)的個(gè)人在職業(yè)發(fā)展中的一些問題，一個(gè)兵，無論選擇做漂泊的俠、死扛的王還是夾板的將，都應(yīng)該知道，其實(shí)他也是自由的俠、霸氣的王或者游刃的將。凡事都有兩面，并無短長(zhǎng)，只看適合自己和命中機(jī)緣。

本集則更多著眼于組織需求中的個(gè)人發(fā)展。很多組織在面臨快速發(fā)展期時(shí)，除了正確的戰(zhàn)略方向、外部合作的選擇、資金瓶頸的突破等要素以外，受制于自身能力增長(zhǎng)無法跟上發(fā)展所需也是一個(gè)常見的問題，而空降兵往往只能是應(yīng)急和補(bǔ)充措施。如何做到組織和人才能力增長(zhǎng)的有序同向，其中有很多管理技巧需要與紙面的各種管理制度和規(guī)定相結(jié)合，而企業(yè)文化則往往因其無形而被低估。諸多細(xì)節(jié)，只能在本集中嘗試略窺一二。

（接上篇）

四、一個(gè)奔跑的組織需要什么樣的人？

一個(gè)奔跑的組織，希望只有三種人，減少對(duì)著干的人，并取得最大程度的同向生長(zhǎng)秩序。

1、組織中的四種人

下圖表現(xiàn)的是在一個(gè)單位中必然存在的四種人，“領(lǐng)著干”、“幫著干”、“跟著干”和“對(duì)著干”，你可以能力沒有那么出眾，暫時(shí)不能作為“領(lǐng)著干”的“王”或“候”，但可以成為“幫著干”的“將”或“跟著干”的“兵”。而“對(duì)著干”的人一定不是組織所需要的人。

2、奔跑的組織需要消除第四種人

值得注意的是，發(fā)生“對(duì)著干”狀況的員工，可能是心（價(jià)值觀）未能和組織在一起。但更常見，且更要重視和有意調(diào)整的是另外一種情況，就是上一章中所提到的，組織中經(jīng)常存在的，自認(rèn)為在努力為組織奉獻(xiàn)，卻不能深入理解組織方向和特點(diǎn)，并且固執(zhí)地入妄而不能出的人。因?yàn)榍罢卟豢删龋芾碚邞?yīng)該盡快地發(fā)現(xiàn)和淘汰之；而后者，則需要管理者愛護(hù)和悉心調(diào)整。好在前者比例很低，后者更經(jīng)常發(fā)生，因此在這方面發(fā)揮管理效能是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任，有句話說的話“沒有不稱職的員工，只有不稱職的領(lǐng)導(dǎo)”，就是這個(gè)意思。

一個(gè)奔跑的組織，正如下圖所表現(xiàn)的，首先是每層組織的每個(gè)人，努力的方向都能夠與公司的方向一致；此外，每個(gè)人也都能保持持續(xù)的能力增長(zhǎng)和有序的被提拔和授權(quán)，一個(gè)組織的金字塔就是從這樣一種有序同向秩序中獲得持續(xù)的速度和成長(zhǎng)。下一章，我們就說到如何做到這一方面。

五、管理者成長(zhǎng)之三“yu”決：遇、育、御

在一個(gè)職場(chǎng)新人通過業(yè)績(jī)成為初級(jí)管理者后，不斷提高其對(duì)事和對(duì)人的管理能力成為其可持續(xù)發(fā)展的重要支撐。而奔跑的組織則取決于每個(gè)管理者的三“yu”決。

進(jìn)入職場(chǎng)數(shù)年后，有機(jī)會(huì)成為一個(gè)將，無論大小，也就成為了一個(gè)管理者，管理成為其必須具備的能力和責(zé)任。沒有人先天就會(huì)管理，大學(xué)的學(xué)生干部經(jīng)驗(yàn)，往往也只是對(duì)這方面略有體驗(yàn)，更多的是帶來一些自信而已（當(dāng)然這也很重要）。在管理方面比較值得持續(xù)學(xué)習(xí)的有兩個(gè)人，二人一東一西：一位是德魯克，我欣賞其對(duì)組織中個(gè)人如何發(fā)揮作用的持續(xù)研究；一位是稻盛和夫，他很好的詮釋了學(xué)會(huì)積極工作和有效管理可以幫助一個(gè)人實(shí)現(xiàn)與人生和諧共處的益處。

上述大師（還包括其他人）有大量經(jīng)典著作，在此不再贅述。我倒是在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中，將組織管理的一些關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)為三“yu”。

1、遇—識(shí)別

1.1 遇是雙向的

職場(chǎng)從來就是一個(gè)雙向選擇的地方，選擇，就是遇，即遇見。其實(shí)是你如何選擇你的老板，和如何選擇安排你的下屬。前者，是指我們應(yīng)該對(duì)我們所即將加入的公司，和你即將跟隨的直接和間接領(lǐng)導(dǎo)有所選擇，如果可以的話。至少你要努力判斷，你是否加入了一家有前途的公司（比如E20環(huán)境平臺(tái)，哈哈），是否跟隨了一位值得跟隨的領(lǐng)導(dǎo)（也就是符合三“yu”特征的領(lǐng)導(dǎo)，哈哈）。是否進(jìn)入一家有前途的公司很關(guān)鍵，在一個(gè)好公司未必能成就一個(gè)人才，但不在一家好公司一定不能成就人才。而什么是值得跟隨的領(lǐng)導(dǎo)，除了人品、勤奮、專業(yè)能力、責(zé)任心以外，關(guān)鍵的是是否知人善任，是否“好為人師”，這些看看本文后續(xù)就可以明了。

什么是值得跟隨的領(lǐng)導(dǎo)，其中有一個(gè)重要的要求，就是他應(yīng)該能夠做到知人善任。這也就是前文說的遇的另一個(gè)方向。在這個(gè)長(zhǎng)板永生的時(shí)代，想做到知人善任，必須能夠識(shí)別一個(gè)人的長(zhǎng)板。長(zhǎng)短板是什么，就是一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。對(duì)于知人善任所對(duì)應(yīng)的個(gè)人能力判別而言，人有三板，長(zhǎng)板，短板和死板。

1.2 這里也有個(gè)新三板

長(zhǎng)板者，其人對(duì)某事（包括業(yè)務(wù)，也包括管理本身）有興趣又有能力且可持續(xù)進(jìn)步者，管理者當(dāng)然應(yīng)該將其識(shí)別出來合理安排，這其中，包括人際溝通能力，性格匹配度，也包括技能與知識(shí)。在這個(gè)年代大家都說長(zhǎng)板永生，短板不能補(bǔ)，但有些時(shí)候這種觀點(diǎn)也容易走極端或者被誤解。長(zhǎng)板并不僅僅指的是表面上顯而易見的擅長(zhǎng)，能夠發(fā)掘?qū)傧碌臐撡|(zhì)，或者相反其在某種看似擅長(zhǎng)背后的發(fā)展瓶頸，才是更高的管理技巧。上一集說到一個(gè)人應(yīng)該培養(yǎng)其興趣的廣泛性，其實(shí)也隱含了這個(gè)道理。有的人能力很強(qiáng)，適應(yīng)很多工作，由此可以不斷發(fā)展出新的長(zhǎng)板，之所以如此，往往是其邏輯思辨能力強(qiáng)、興趣寬泛以及背后八小時(shí)以外努力學(xué)習(xí)思考的結(jié)果。

從剛才所說的角度來看短板，其實(shí)從理論上說都可以補(bǔ)，只是補(bǔ)的時(shí)間需要多少。比如性格，老話說江山易改本性難移，需要補(bǔ)的時(shí)間太長(zhǎng)，以致于大部分都相當(dāng)于不能補(bǔ)了。不能補(bǔ)的短板還有很多，判斷是否屬于不能補(bǔ)（本質(zhì)上是來不及補(bǔ)）往往取決于公司的發(fā)展速度對(duì)個(gè)人能力增長(zhǎng)的進(jìn)度需求和個(gè)人能夠調(diào)整、改變和增長(zhǎng)的速度之間的關(guān)系。這樣來看，某方向知識(shí)的缺乏，由于其補(bǔ)充時(shí)間不長(zhǎng)且相當(dāng)可控（只要個(gè)人足夠努力），往往就不屬于短板了。

除了長(zhǎng)板和短板，還有一個(gè)板大家忽略了，其實(shí)這是管理者首先要判斷的，就是死板，程度從輕到重而言，一個(gè)價(jià)值觀與企業(yè)不匹配，或者沒有職業(yè)品德，甚至從根源上為人品性不端的人，其實(shí)根本是沒有補(bǔ)的機(jī)會(huì)的。這就是第四章一開篇所說的對(duì)著干的人的第一種類型。這樣的人，成為在企業(yè)中最“貴”的人，管理者需要及時(shí)識(shí)別出來，將其淘汰。

除了這種“貴人”，應(yīng)該說好的管理者，應(yīng)該具有較高的“兼容能力”，其能夠兼容的不同類型的人的范圍最大，其秘訣之一就是能夠識(shí)別每一類不同能力模型屬性的長(zhǎng)短板并將其安排在合適的崗位上發(fā)揮其所長(zhǎng)。而由此，帶來了企業(yè)內(nèi)部的用人效率的提升、奉獻(xiàn)精神的高漲和創(chuàng)新氣氛的活躍（因?yàn)橹挥性谶@種狀況下每個(gè)人都能找到“玩”的積極工作狀態(tài)。）。當(dāng)然，光做到這，對(duì)于管理者還不夠，除了較高的“兼容能力”，好的管理者還應(yīng)該能夠不斷擴(kuò)大管理半徑，而這就和下一個(gè)“yu”息息相關(guān)了。

2、育—傳授

首先，一個(gè)管理者，如何能夠不斷擴(kuò)大管理半徑，其實(shí)也就是他從小將到中將到大將的過程。要想做到這一點(diǎn)，除了不斷培養(yǎng)自己的邏輯思辨能力，除了前述的知人善任，還需要做到以下幾點(diǎn)：

2.1 “好為人師”

好為人師是個(gè)貶義詞，但我也卻找不到另一個(gè)詞更貼切了。好的管理者，往往是下屬的好老師。他不但教授下屬前文所說的知識(shí)和技能，還能教授下屬管理技巧、思維方法甚至為人處世的道理。俗話說，授人以魚不如授人以漁。連這樣的教授中，好的管理者都能知道，教授下屬思維方法（比如邏輯思維能力）比教授具體事件更重要，甚至還需要教授的過程中識(shí)別下屬的長(zhǎng)短板特性。大家知道，行行出狀元，想當(dāng)個(gè)好老師，也是有其內(nèi)在的門道啊。

為什么要授人以漁，本質(zhì)上，組織的成長(zhǎng)，是必須通過組織內(nèi)每個(gè)人能力增長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)的，空降兵只是應(yīng)急之需，還沒有哪個(gè)企業(yè)能夠通過不斷的引進(jìn)人才而成功。而這種增長(zhǎng)，就是需要通過這樣的授人以漁來實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于個(gè)人而言，管理者能夠及時(shí)將屬下培養(yǎng)上來，也才能釋放自己的能力不斷向上攀登。我一直有個(gè)要求，只要是屬下會(huì)做的事，管理者就不應(yīng)該去親力親為。如果屬下暫時(shí)不會(huì)，則管理者應(yīng)該分配精力去教授其逐步具備這樣的能力。

如果是小將級(jí)別，這樣的傳授往往還是以業(yè)務(wù)技能為主，而如果該管理者已經(jīng)處于中將，則傳授小將的還需要有管理技巧。當(dāng)管理者已然成為大將，則傳授給中將的，還應(yīng)該包括基于全局的戰(zhàn)略思考的能力。那么，我們可以看到，要能做到這一點(diǎn)，管理者本人其實(shí)需要在能力上不停的增長(zhǎng)才行啊。所以，敢于不斷授人以漁的管理者，其實(shí)是一個(gè)有雄心有胸懷的管理者，首先只有不斷的將自己已經(jīng)掌握的能力實(shí)現(xiàn)下放，他才能有精力學(xué)習(xí)掌握更多的能力（包括高階管理的戰(zhàn)略能力），才有可能有能力管理更有管理能力的人（只有如此才能具有級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的管理半徑）；其次，他也必須有信心有雄心去攀登到大將甚至王侯的位置，才有可能不敝帚自珍地要留下“貓老師”的下樹絕招啊。

2.2 收放之間

傳授能力必須跟著授權(quán)，這個(gè)是顯而易見的道理。沒有授權(quán)的實(shí)操，是不可能讓屬下自身真正獲得能力的。授權(quán)，也是構(gòu)建組織內(nèi)最難得的信任關(guān)系的基礎(chǔ)。缺乏授權(quán)與信任，組織內(nèi)是缺乏內(nèi)在的生長(zhǎng)動(dòng)力的，就如同植物失去了向上傳輸來自土壤的水分和營(yíng)養(yǎng)一樣。沒有感受到信任，團(tuán)隊(duì)就像缺乏安全感的嬰兒無法健康成長(zhǎng)。但是，為了避免下屬缺乏經(jīng)驗(yàn)而搞砸，管理者如何確定授權(quán)和過度授權(quán)的關(guān)系呢？

回到出發(fā)點(diǎn)，前文所說識(shí)人善任是第一個(gè)要求，這方面，管理者必須加強(qiáng)自己對(duì)屬下長(zhǎng)短板的判斷和因材施教、因能授權(quán)的能力。其次，出口管理是一種技巧，要抓被授權(quán)事件的外部成效，而不輕易介入事件本身，不輕易打破所信任授權(quán)的“學(xué)生”的施展能力的空間（無論項(xiàng)目還是管理）是一個(gè)要點(diǎn)。再次，要允許一定程度的失誤，但每一次失誤都要積極集體復(fù)盤尋找背后的規(guī)律，并以此提高屬下的能力且舉一反三和進(jìn)入菜譜（流程化）。只有如此，才能避免過度授權(quán)帶來的失控?？梢?，授權(quán)本身并不是一件輕松的事情，期初，在旁邊默默、隱形而深入的觀察其實(shí)要花掉更大的精力。無論授人以漁還是出口監(jiān)控，實(shí)際上都比管理者本人直接親自完成這個(gè)任務(wù)要更花心血，但看似更多投入的背后，則是公司人才的增長(zhǎng)，和不久之后管理者騰挪精力向上攀登的空間。

最后，在上述傳授中，還有一種東西容易被忽視，就是企業(yè)的文化價(jià)值觀，這也需要一個(gè)自上而下的傳授過程，而且非常重要。之所以如此，是因?yàn)橹挥袃r(jià)值觀統(tǒng)一的組織，才能找到一種“御”的氣場(chǎng)。

3、御—文化

我經(jīng)常講，獲得管理崗位的最佳狀態(tài)是水到渠成，一個(gè)人應(yīng)該把精力放在三“yu”和其他能力培養(yǎng)上。從更長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)間周期來看，希望通過擠搡和鉆營(yíng)獲得 “德不配位”的管理崗位，往往并不能在職場(chǎng)長(zhǎng)跑中領(lǐng)先。在一個(gè)健康的組織里常見的提拔狀態(tài)是：合格的上級(jí)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的位置已經(jīng)制約其能力施展，同時(shí)組織又由于在奔跑需要不斷發(fā)現(xiàn)人才向上遞補(bǔ)（找到一個(gè)好公司的重要性由此可見），在二者同時(shí)存在的情況下，人才被及時(shí)的提拔。

只有通過這樣良性機(jī)制提拔上來的管理人才，人品端正，處事積極，能力匹配，注重邏輯思辨且能力不斷提高，既有“遇”人之識(shí)，又能發(fā)揮傳幫帶的“育”人之責(zé)。這樣的管理者會(huì)從內(nèi)向外散發(fā)一種“御”的氣質(zhì)，由此又幫助這位管理者擁有越來越多下屬（也包括管理者）真心的追隨。這種追隨和相互信任可以幫助一個(gè)組織在內(nèi)部建立坦誠(chéng)的文化，而坦誠(chéng)是我最信奉的宗旨，正如韋爾奇所說，坦誠(chéng)帶來了高效率，無論是對(duì)組織還是對(duì)個(gè)人。此外，在知人善任的能力下每個(gè)不同特點(diǎn)的人能夠各展所長(zhǎng)，每個(gè)層級(jí)的人能夠逐級(jí)向上攀登；再加上這一金字塔結(jié)構(gòu)中對(duì)企業(yè)文化價(jià)值觀的認(rèn)同（當(dāng)然這背后也需要有企業(yè)文化的具體建設(shè)工作與之有機(jī)配合），每個(gè)級(jí)別管理層的“御”的氣質(zhì)的疊加，一個(gè)企業(yè)就表現(xiàn)出了一種“御”的氣場(chǎng)，并由此形成前文所述的有序同向的整體能力增長(zhǎng)狀態(tài)。

不成功的企業(yè)各有各的特點(diǎn)，而成功的企業(yè)幾乎都可以看到這種共同點(diǎn)。借用古代御駕親征的特點(diǎn)，說的就是這種組織內(nèi)強(qiáng)大的文化價(jià)值觀趨同性和基于相互高度信任和理解的跟隨與授權(quán)。

御是一種心靈的跟隨，從王到候到將到兵，是榮辱與共后的相互信任與心靈交匯。在“御”的階段，各種基于三種換位思考能力的價(jià)值迭代和創(chuàng)新在組織內(nèi)流轉(zhuǎn)，每一位員工都積極成為領(lǐng)導(dǎo)的得力助手，職場(chǎng)心態(tài)也從“工作”上升為“事業(yè)”。此時(shí)一個(gè)帶著全員一起奔跑的組織就會(huì)出現(xiàn)，所向披靡，無所畏懼，很高興的是在E20我看到了這個(gè)特征。

(來源：E20環(huán)境平臺(tái) 作者：薛濤 發(fā)布時(shí)間：2016年2月23日)

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編輯： 李曉佳