本文根據(jù)薛濤在E20的2018年年度總結(jié)會(huì)上的報(bào)告整理而成，時(shí)長(zhǎng)約26分鐘，內(nèi)容包括2張PPT的13個(gè)成語，涉及E20戰(zhàn)略構(gòu)想和管理體會(huì)。當(dāng)今時(shí)代，戰(zhàn)略執(zhí)行中按照德魯克所述是效果大于效率，而戰(zhàn)略方向制定則要遵從效率大于效果。這是高質(zhì)量發(fā)展需求下的供過于求的充分競(jìng)爭(zhēng)使然。同時(shí)，如何提高個(gè)人和組織，對(duì)內(nèi)和對(duì)外的效率，組織要如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的持續(xù)的復(fù)合進(jìn)化，是個(gè)人和組織成長(zhǎng)中必須思考的問題。

看點(diǎn)速遞

01

在新的時(shí)代，不同于德魯克所說，（在戰(zhàn)略方向選擇中）實(shí)際上是效率大于效果。現(xiàn)在組織內(nèi)部、外部的通暢程度已經(jīng)達(dá)到高度的集約化，所有你看到的商機(jī)，所有你有的東西都會(huì)被別人仿制?，F(xiàn)在已經(jīng)不是給客戶提供效果，提供價(jià)值就能贏的時(shí)代。如果你只會(huì)滿足客戶需求，那么你已經(jīng)不能在你的領(lǐng)域保證第一的位置。因?yàn)橐欢ㄓ腥嗽诜轮?，?dāng)你比別人快一步，別人也會(huì)追你一步。所以后敘的戰(zhàn)略定位于長(zhǎng)板永生、挖掘內(nèi)在效率和持續(xù)進(jìn)化、以開放共贏補(bǔ)短板、構(gòu)筑防火墻中文化為基等要點(diǎn)十分重要。

02

作為部門經(jīng)理，第一，要有換高位的思考能力，了解公司的效率為什么產(chǎn)生，公司的整體戰(zhàn)略是什么，對(duì)外合作中我們用什么長(zhǎng)處滿足了客戶被我挖掘的隱性需求；第二，要能夠和其他部門有效的合作，在3+1的流暢的組件咬合上實(shí)現(xiàn)最大的成功，共贏也是必須的；第三，對(duì)于部門之間的合作，對(duì)于你個(gè)人和別人的合作，對(duì)于公司外部的合作，找到他的長(zhǎng)板，找到大家共同增量的東西，才能驅(qū)動(dòng)對(duì)方和你緊密的合作。第四，提高對(duì)外合作的效率和公司內(nèi)部的效率要做到外圓內(nèi)方。同樣的事用不同的方式表達(dá)，無論是對(duì)外部合作伙伴還是公司內(nèi)部的合作伙伴，都會(huì)起到很好的效果，這是外圓。內(nèi)方就是了解本我，知道你這個(gè)部門、你個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和你的本職所在，堅(jiān)持你應(yīng)該有的原則，損己的利他無法持久。

03

人在決策時(shí)，很多東西都是靠本能的，不可能全部靠計(jì)算來判斷得失，所以在很多大的方面是靠直覺做的判斷，對(duì)于一個(gè)組織也是一樣。而這樣的判斷中間很多關(guān)鍵的選擇，其實(shí)來自于你是否有一個(gè)心靈的指導(dǎo)，而這個(gè)指導(dǎo)就是善的基因存在的體現(xiàn)，這也是企業(yè)文化的力量所在，這就是稻盛和夫的核心思想之一。

04

“人不能踏進(jìn)同一條河流”，只有歷史是無法復(fù)制的，你可以在任何企業(yè)家的歷史中找到他的核心競(jìng)爭(zhēng)力中的感性因素和文化因素，這個(gè)構(gòu)建了企業(yè)文化的基石，也是真正的防火墻。所以通過分析一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)過程，一定要去看它的歷史基因給它塑造的文化，就很容易給它做好戰(zhàn)略和營銷的服務(wù)。

05

不要害怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在生態(tài)學(xué)中已經(jīng)證明了兩個(gè)斑塊的交界面，也就是邊緣，其生物多樣性和進(jìn)化是最為充分的。只有競(jìng)爭(zhēng)能使我們進(jìn)步，沒有競(jìng)爭(zhēng)我們會(huì)突然死亡。

06

一個(gè)組織的成長(zhǎng)、以及一個(gè)人的認(rèn)知養(yǎng)成，都是從草變成樹的過程。組織的木本結(jié)構(gòu)就是部門制的構(gòu)建和協(xié)同過程。而個(gè)人不可能駕馭所有的專業(yè)，你一定養(yǎng)成你最優(yōu)勢(shì)的專業(yè)是你的樹干，你其他專業(yè)就像一大枝、一小枝來構(gòu)成你立體的知識(shí)群，在這過程中需要很強(qiáng)大的邏輯整合能力。

07

每過一段時(shí)間，會(huì)發(fā)現(xiàn)似乎強(qiáng)調(diào)的東西又回到了原點(diǎn)，那是因?yàn)檫M(jìn)階到了更高階的原點(diǎn)，這種情況下，我們才能實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的過程。每一個(gè)質(zhì)變之前都是漫長(zhǎng)的量變的積累，這個(gè)過程一定要吃苦，沒有經(jīng)歷這樣的磨練，是很難獲得質(zhì)變的。

08

每個(gè)人無論在管理和業(yè)務(wù)中的思考還是在管理和業(yè)務(wù)中的實(shí)踐，都要踐行知行合一。

以下為正文（有刪改）

稻盛和夫說為什么大家要努力工作？

是因?yàn)橐ㄟ^工作去克服難題，鍛煉自己，提高對(duì)世界、個(gè)人和自我的理解，最終實(shí)現(xiàn)平視自己和外部世界。

效率時(shí)代，拿什么跑過對(duì)手

“效率＞效果”的時(shí)代，只為客戶提供價(jià)值已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

傅老師（E20研究院院長(zhǎng)、北大環(huán)境學(xué)院產(chǎn)學(xué)研中心主任）一直在說，在供大于求的時(shí)代，會(huì)出現(xiàn)全面的供給過?，F(xiàn)象，所以企業(yè)要做到長(zhǎng)板永生。德魯克在書中提到“effectiveness（效果）”和“efficiency（效率）”兩個(gè)詞。這本書的第一章中就談到，公司要長(zhǎng)青要贏，要贏在效果，效果要大于效率。讀過這本書后，我發(fā)了個(gè)朋友圈提到，“在新的時(shí)代，實(shí)際上是效率大于效果。”朋友圈評(píng)論有人說，你這個(gè)提法很新穎（其實(shí)是不同意）。我這個(gè)提法是我對(duì)環(huán)保企業(yè)和我們自身，對(duì)公司和個(gè)人認(rèn)真思考了很長(zhǎng)時(shí)間得出的結(jié)果。

德魯克為什么會(huì)在書中表示效果大于效率呢？他身處工業(yè)文明的末端時(shí)代，當(dāng)時(shí)工業(yè)以制造業(yè)為主，以福特汽車等為代表的制造業(yè)正在轉(zhuǎn)型，走向知識(shí)管理。當(dāng)時(shí)更強(qiáng)調(diào)跨國企業(yè)在金字塔結(jié)構(gòu)下，發(fā)揮人性在管理中的作用，通過層層授權(quán)等方式提高效率。德魯克發(fā)現(xiàn)，僅通過制度管理和制造過程中成本的壓縮是無法實(shí)現(xiàn)公司的勝利的，必須依靠組織中每一個(gè)中層干部到高層干部在人性管理上的能力發(fā)揮。（注：因此德魯克認(rèn)為盲目追求KPI管控下的量化效率考核模式不能取得最終勝利的效果，因?yàn)槠髽I(yè)家最終要洞察企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果為最終出發(fā)點(diǎn)，因此效果大于效率，其實(shí)是同時(shí)在強(qiáng)調(diào)人的變量不能通過機(jī)械式的管理來得到控制）。關(guān)于這一點(diǎn)的詳細(xì)拆解，可以參見2018年薛濤評(píng)論陳春花的文章，詳情點(diǎn)擊：薛濤：要避免“二分思維”-評(píng)析北大教授的“管理不能大于經(jīng)營”。

我為什么認(rèn)為效率為王呢？其實(shí)我說的問題和情況并不違背德魯克的觀點(diǎn)。事物的發(fā)展是螺旋辯證的，談這個(gè)問題的時(shí)候并不是要去否定德魯克，而是站在了一個(gè)新的視角。（注：是戰(zhàn)略路徑選擇中的思考原則）

為什么我提倡“18小時(shí)工作制”？因?yàn)槲⑿湃?、朋友圈信息的快速流?dòng)，需要我們投入更多的經(jīng)歷和時(shí)間?，F(xiàn)在的交流、組織形態(tài)等，通過微信互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)服務(wù)變得更加高效，未來的物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)大大的加快了信息的流動(dòng)，以及一個(gè)組織內(nèi)外部環(huán)境的高度流動(dòng)的信息的集約性。比如，通過微信等信息化手段，E20能更好的建立與客戶之間的聯(lián)系，這也是我們能做好300多家圈層企業(yè)服務(wù)與關(guān)系維護(hù)的很有效的工具。

在這種情況下什么公司能持續(xù)增長(zhǎng)？德魯克在他的書中說，長(zhǎng)盛不衰的公司要做到三點(diǎn)：1、持續(xù)為客戶提供價(jià)值；2、持續(xù)為員工提供成長(zhǎng)空間；3、有可更新的向上的文化。這三點(diǎn)缺一不可。這三點(diǎn)，至今來看，也依然不過時(shí)。

E20在談環(huán)保行業(yè)去向的時(shí)候，抓住的第一點(diǎn)就是凡是不能給客戶提供價(jià)值的企業(yè)，其商業(yè)模式是不穩(wěn)定的。套利、奪取短期利益的公司，終會(huì)在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)無法控制地走向破滅，這是我2017年度E20圈層年會(huì)談的“水落石出”的概念（詳見：薛濤：?jiǎn)柷牡们迦缭S，環(huán)保走向水落石出的時(shí)代）。但是，我們也要注意到，在當(dāng)前這個(gè)高度扁平化，內(nèi)外部信息高度通暢的世界中，在這樣一個(gè)改革的世界中，所有的藍(lán)海都會(huì)變成紅海。

所以為什么要有效率？因?yàn)楝F(xiàn)在組織內(nèi)部、外部的信息流暢程度已經(jīng)達(dá)到高度的集約化，所有你看到的商機(jī)，所有你有的東西都會(huì)被別人仿制?，F(xiàn)在已經(jīng)不是給客戶提供效果，提供價(jià)值就能贏的時(shí)代。如果你只會(huì)從這個(gè)方向思考，只會(huì)滿足客戶需求，那么你已經(jīng)不能在你的領(lǐng)域保證第一的位置。因?yàn)橐欢ㄓ腥嗽诜轮?，?dāng)你比別人快一步，別人也會(huì)追你一步。所以在這樣的情況下，理解自己，理解組織內(nèi)部，理解一個(gè)人乃至一個(gè)公司的長(zhǎng)短板即才能做到我說的第二點(diǎn)“長(zhǎng)板永生”的概念。

要跑贏別人，該如何提高效率？

如何提高從個(gè)人到公司持續(xù)的優(yōu)勢(shì)？

要挖掘客戶隱性需求，同時(shí)以我所長(zhǎng)挖掘我可以滿足他的需求的能力，才能始終在效率和最終效果上實(shí)現(xiàn)雙重領(lǐng)先（典型的既要又要），才能實(shí)現(xiàn)持久的卓越。

達(dá)成這一點(diǎn)，要知道發(fā)揮長(zhǎng)板本身必然要對(duì)外連接（借外長(zhǎng)板補(bǔ)己短板）。外部的合作不能亂作，必須看你的長(zhǎng)處和他的長(zhǎng)處，他必須需要你這個(gè)合作才能成功，這是外部合作的基礎(chǔ)。我一直強(qiáng)調(diào)，無論是你個(gè)人還是公司的每個(gè)部門，要了解部門的定位，了解本我的優(yōu)勢(shì)在哪里？只有了解本我的優(yōu)勢(shì)，才能理解其他部門，后者叫換位思考。兩個(gè)部門之間的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行匹配，每個(gè)組件匹配的效率實(shí)現(xiàn)了公司整體的效率。

所以要求E20部門經(jīng)理不僅能換位思考也能夠與其他部門更有效的合作：第一，有換高位的思考能力，了解公司的效率為什么產(chǎn)生，我們用什么長(zhǎng)處滿足了客戶被我挖掘的隱性需求；第二，也能夠和其他部門有效的合作，在3+1的流暢的組件咬合上實(shí)現(xiàn)最大的成功。（關(guān)于換位思考的詳細(xì)解讀，請(qǐng)參見微信文章E20環(huán)境平臺(tái)2015年年度總結(jié)會(huì)薛濤工作報(bào)告之上篇，詳情點(diǎn)擊：薛濤: 淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（上）：將、俠、王和因玩而堅(jiān)韌）。

共贏是必須的。對(duì)于部門之間的合作，對(duì)于個(gè)人和他人的合作，對(duì)于公司外部的合作，找到對(duì)方的長(zhǎng)板，找到大家共同增量的東西，才能驅(qū)動(dòng)對(duì)方和自己緊密的合作。

那么，共贏的前提是什么？是要確定共同目標(biāo)。兩個(gè)部門的合作如果失去了公司所定位的目標(biāo)，就難以找到共贏的空間。

如何提高對(duì)外合作的效率和公司內(nèi)部的效率？要做到“外圓內(nèi)方”。

為什么是“外圓”？同樣的一句話用不同的口氣說出來，無論是對(duì)外部合作伙伴還是公司內(nèi)部的合作伙伴，都會(huì)起到很好的效果。比如永遠(yuǎn)不能說“我這個(gè)人很直率，有一說一”。這種表達(dá)，典型的沒有做到“外圓”?？梢哉f真話，但是要考慮對(duì)方的感情和情緒。這些技巧在寫作、溝通上都是個(gè)人需要加強(qiáng)的。

但在“外圓”外，核心是“內(nèi)方”?！皟?nèi)方”是什么？即是本我，要了解部門以及個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和本職責(zé)任所在，堅(jiān)持應(yīng)該有的原則。

大部分部門經(jīng)理要做到能向上管理你的領(lǐng)導(dǎo)，向下對(duì)每位員工負(fù)責(zé)。

向上管理領(lǐng)導(dǎo)：找領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，要知道領(lǐng)導(dǎo)在什么時(shí)候能回復(fù)，知道這件事的重要程度該在什么時(shí)候向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)并不喜歡下屬什么事都來問，一件事情如果是部門經(jīng)理應(yīng)該判斷的就不要再重復(fù)匯報(bào)，如果這件事部門經(jīng)理不能判斷又十分緊急，再去想該在什么情況來找領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)然，最簡(jiǎn)單的辦法在德魯克的書中說過，帶著你的方案和想法，帶著你換領(lǐng)導(dǎo)的位、換公司的位的解決方案來找領(lǐng)導(dǎo)談你的困惑，大部分人都做到了這一點(diǎn)。我希望每位基層員工對(duì)部門經(jīng)理，每位部門經(jīng)理對(duì)上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都能做到這一點(diǎn)，這樣能大大提高上下之間的溝通效率。

為什么要對(duì)下負(fù)責(zé)？我們必須考慮員工的成長(zhǎng)。但同時(shí)，員工也要（通過個(gè)人努力去）迎接成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。公司沒辦法絞盡腦汁去培養(yǎng)每一位員工，培養(yǎng)的機(jī)會(huì)也是個(gè)人爭(zhēng)取來的。這也是我近幾年的體會(huì)，二八現(xiàn)象永遠(yuǎn)存在——團(tuán)隊(duì)之間有競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同樣有競(jìng)爭(zhēng)，但這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)是有共同目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，是良性的fair play（魯迅說的費(fèi)厄潑賴），這樣的競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)會(huì)存在，畢竟公司不斷變大總有人先提拔。最后還是看功勞，總有人功勞比你大，因?yàn)樗时饶愀?。所以，要學(xué)習(xí)他們的工作方法，無論是本部門的還是跨部門的。

為什么文化才是效率的根基？

我最近又去讀了稻盛和夫的書，稻盛和夫的書不像德魯克的書一樣一開始就有邏輯，但他中間講的很多東西是我和部門領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容——人必須為善，無論是對(duì)外還是對(duì)內(nèi)，對(duì)上還是對(duì)下。

有人可能覺得我很迂腐，講什么善的問題。但你真去讀懂稻盛和夫，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他的想法和我一樣。人在決策時(shí)，很多東西都是靠本能的，不可能全部靠計(jì)算來判斷得失，所以在很多大的方面是靠直覺做的判斷。而這樣的判斷中間很多關(guān)鍵的選擇，其實(shí)來自于你是否有一個(gè)心靈的指導(dǎo)，而這個(gè)指導(dǎo)就是善的基因存在的體現(xiàn)。凡是作惡的公司以及個(gè)人最終是不長(zhǎng)久的，我們已經(jīng)見證了很多這樣的例子。為什么一個(gè)人在管理上給下屬關(guān)心就會(huì)使得其自身同時(shí)獲得管理能力而成長(zhǎng)？背后也是善在發(fā)揮作用。

為惡的企業(yè)一定不長(zhǎng)久，而E20攜手優(yōu)秀的企業(yè)本身就是善的力量在推動(dòng)，比如E20媒體的取向，我們從來不會(huì)去為博取低俗的流量而走極端，我們對(duì)政策的洞察分析和批評(píng)建議都是以建設(shè)性為出發(fā)點(diǎn)的，在堅(jiān)持獨(dú)立性的原則上，我們和政府的良好關(guān)系恰恰是我們上述的基本原則帶來的，因?yàn)槲覀兿Ｍ@個(gè)國家好，所以我們就不可能為了流量去說海綿城市是“稀巴爛”，我們所有事都能有禮有節(jié)有度去做，本質(zhì)上是我們E20自身“上善若水”的文化所帶來的。

關(guān)于善的文化的重要性的詳細(xì)論述，可以參見薛濤在E20的2016年年度工作總結(jié)會(huì)上的報(bào)告：薛濤再談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展：用三商五識(shí)作職場(chǎng)修道士。

所以再談效率問題，為什么會(huì)有效率？為什么要提高效率？這中間文化是不可或缺的部分，因?yàn)楹芏鄾Q策是用法治、用條框管不住的，最終是公司文化幫助組織實(shí)現(xiàn)了許多無組織的效率的決策，這種決策是通過文化的力量來做隱性決策的。所以在仔細(xì)研究一些公司崩塌的歷史時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，他已經(jīng)丟失了這種文化，他必然走向各種錯(cuò)誤的方向。在這種情況下，文化帶來了另一個(gè)東西，即三“yu”中的“御” （詳情可參見E20環(huán)境平臺(tái)2015年年度總結(jié)會(huì)薛濤工作報(bào)告之下篇：薛濤淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（下）：管理三yu決與新三板）。

一個(gè)組織如何實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，是我每天都要說服每個(gè)部門經(jīng)理都要這么做嗎？不是，一個(gè)組織的高效率來自跟隨，跟隨是對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)決的執(zhí)行，而戰(zhàn)略的執(zhí)行來自于領(lǐng)頭羊正確的價(jià)值判斷和戰(zhàn)略判斷，以及團(tuán)隊(duì)高度的執(zhí)行力。

當(dāng)然，我歡迎（下屬找我來帶著）所有有邏輯的（帶異議的）討論，從客觀角度來提醒一些我的不正確的安排，不過只有你是從公司的善，從整個(gè)公司的價(jià)值出發(fā)，你的辯論才是有效的，我們的談話也往往才是有效的。

如何實(shí)現(xiàn)組織的復(fù)合進(jìn)化？

企業(yè)的根藏在歷史中，T型戰(zhàn)略難長(zhǎng)出第二根釘子

有一個(gè)很重要的問題需要思考——公司是怎樣誕生、成長(zhǎng)的？

現(xiàn)在去企業(yè)做戰(zhàn)略診斷，為了診斷它的長(zhǎng)板，我一般會(huì)讓企業(yè)家講公司的歷史。開拓圈層企業(yè)的時(shí)候，我們也會(huì)分享傅老師和張總的創(chuàng)業(yè)史。

為什么與企業(yè)家聊他們的歷史呢？因?yàn)橹挥袣v史是無法復(fù)制的，我們可以在任何企業(yè)家的歷史中找到他的核心競(jìng)爭(zhēng)力中的感性因素和文化因素。企業(yè)可以在后期獲得100個(gè)專利，可以變成10000人的隊(duì)伍，但它的“根”是跑不掉的，或者說這個(gè)“根”能跑掉、轉(zhuǎn)移的概率很低，能重建第二個(gè)釘子的能力和概率很低。世界不是黑白的，是灰度的，所以一定要有概率性的思考。（關(guān)于概率常識(shí)對(duì)戰(zhàn)略的重要性，可以參見薛濤相關(guān)文章：薛濤：學(xué)習(xí)管理（學(xué)）容易忽略的三個(gè)常識(shí)）

所以在一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張過程中，一定要去看它的歷史基因給它塑造的文化，比如給E20塑造的文化，我們的智庫、智慧型的風(fēng)格，我們像家一樣的企業(yè)內(nèi)部的文化，我們喜歡學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的特點(diǎn)。E20這個(gè)名字的由來本身就是給我們帶來基石的圈層系統(tǒng)，是我們與環(huán)保企業(yè)是長(zhǎng)成在一起的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)我們?nèi)セ仡櫵袞|西是怎么來的，其實(shí)是外部環(huán)境的很多偶然因素和我們自己的必然因素最后促成了這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)中蘊(yùn)藏著我們長(zhǎng)盛不衰的，長(zhǎng)青的基因。所以在歷史中為我們的客戶尋找到這個(gè)公司成長(zhǎng)的基因，也就很容易給它做好戰(zhàn)略和營銷的服務(wù)。

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是E20的基礎(chǔ)，也是E20在發(fā)展中最重要的釘子，這顆釘子在當(dāng)前乃至未來都是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)員工一定要篤定的，堅(jiān)信的，要自信的對(duì)待自己內(nèi)部和外部的價(jià)值，我們堅(jiān)決的把這顆釘子扎得更深，做環(huán)保圈的麥肯錫和蘭德，每一個(gè)單元的長(zhǎng)處和單元之間互相協(xié)同是我們的長(zhǎng)處，在這一情況下，T型戰(zhàn)略中長(zhǎng)出第二個(gè)、第三個(gè)釘子的過程都是非常艱難的，有也是依據(jù)原有釘子的長(zhǎng)處去做，在這個(gè)過程中也離不開更新的血液和迭代（詳情點(diǎn)擊：薛濤：E20大會(huì)員戰(zhàn)略揭秘--如何與top20%環(huán)境企業(yè)一起奔跑）。

來自大樹的啟示

回看對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思考，在生態(tài)卡位上要有非常深刻的認(rèn)識(shí)，此處借用了一些生態(tài)學(xué)的常識(shí)。

什么是生態(tài)卡位？大樹成為大樹，苔蘚成為苔蘚，在種群上有其優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，這在生態(tài)學(xué)上叫“生態(tài)位”，也就是長(zhǎng)板永生。我們長(zhǎng)成為E20，我們的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中一定有內(nèi)在的邏輯使我們揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷演進(jìn)。不要害怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在生態(tài)學(xué)中已經(jīng)體現(xiàn)了兩類“景觀”的交界面，也就是斑塊的“邊緣”，其生物多樣性和進(jìn)化是最為充分的。在這中間出現(xiàn)的新的種群升級(jí)，幾乎都來自于不同景觀的交界，因?yàn)檫@個(gè)地方“擾動(dòng)”最多。所以不要害怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且我們也從來不公開否定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有競(jìng)爭(zhēng)能使我們進(jìn)步，沒有競(jìng)爭(zhēng)我們會(huì)突然死亡，我們有心向企業(yè)家的優(yōu)勢(shì)，有內(nèi)部的效率，有智庫的特點(diǎn)，有積極的文化，我們何必害怕競(jìng)爭(zhēng)呢？所以我覺得團(tuán)隊(duì)的心的穩(wěn)定應(yīng)該來自于對(duì)自己戰(zhàn)略的相信。

我們每一種業(yè)務(wù)都在不斷地優(yōu)化。比如論壇在競(jìng)爭(zhēng)前很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在越來越難，但成功后，我們獲得的各種延伸的效益會(huì)越來越多。我們的論壇是越來越難，對(duì)水平要求越來越高，所以我們開論壇前，需要深入研究、拜訪圈層企業(yè)，整體觀察期三個(gè)月，比原來要復(fù)雜得多，但我們因此產(chǎn)生的收益也大得多，這就是“擾動(dòng)”帶來的。原來公司很小，研究部門也不區(qū)分，甚至最早的時(shí)候可能研究策劃論壇都是一個(gè)部門。就像人的胚胎，在初期類似單細(xì)胞、浮游生物、蟲、魚、鳥所有的形態(tài)都出現(xiàn)過。

什么是“木本構(gòu)件”？樹的木本構(gòu)件中每一個(gè)器官都不一樣，樹的本體需要非常堅(jiān)硬，中間輸送養(yǎng)料，根系是用另一個(gè)形態(tài)，其它包括大枝、小枝、葉子、葉莖以及繁殖器官，這就像是部門的分割。但是在樹種剛發(fā)芽的時(shí)候，會(huì)很小，它并沒有這些。所有的樹是從草的模樣長(zhǎng)起來的，這和人的胚胎是從類似單細(xì)胞、類似魚的形態(tài)成長(zhǎng)起來的是一樣的道理。

在生態(tài)學(xué)中蘊(yùn)含了很多組織進(jìn)化的原理，我們的組織一直在進(jìn)化之中，我們的優(yōu)勢(shì)一直在明確之中，一個(gè)公司的成長(zhǎng)中必然的部門變多，就像是成長(zhǎng)的木本植物的構(gòu)件在多元化。但我們追求的是這些構(gòu)件既不重復(fù)也不融合，既要分割，還要合作貫通。這種思考中，核心目標(biāo)是這棵樹的生存，是這個(gè)種群的繁衍，所以在這中間就需要邏輯性的復(fù)合，這也是德魯克書中非常有意義的東西——能夠帶動(dòng)你思考怎樣和領(lǐng)導(dǎo)打交道，怎樣安排自己的重要任務(wù)，怎樣思考多專業(yè)復(fù)合。

我此時(shí)所談的問題已經(jīng)不單是組織問題，也是個(gè)人成長(zhǎng)問題：一個(gè)人的認(rèn)知也是從這樣一個(gè)從草變成樹的過程，我們不能駕馭所有的專業(yè)，一個(gè)人一定有自己最優(yōu)勢(shì)的專業(yè)，那就是個(gè)人的樹干，而其他專業(yè)就像一大枝、一小枝來逐漸養(yǎng)成，構(gòu)成了一個(gè)人的立體知識(shí)群。比如，在E20的知識(shí)群中間，純技術(shù)深度不是我們最大的優(yōu)勢(shì)，但是我們可以思考技術(shù)的商業(yè)運(yùn)用，PPP本身那些法律專家研究的問題也不是我們的優(yōu)勢(shì)，但是環(huán)保領(lǐng)域商業(yè)模式上對(duì)技術(shù)和對(duì)PPP的判斷，是我們優(yōu)勢(shì)所在。

相信自己的專業(yè)能夠有所發(fā)揮，知道E20的核心知識(shí)點(diǎn)在延展中是往哪里學(xué)，這對(duì)所有人都非常重要。在這過程中需要培養(yǎng)強(qiáng)大的邏輯整合能力。（注：關(guān)于如何學(xué)習(xí)和整合，最近有一篇好文章可以借鑒：四條高效率秘訣，幫你打開全新的一年）

如何實(shí)現(xiàn)耦合螺旋模式的持續(xù)進(jìn)化？

有時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我過一段時(shí)間強(qiáng)調(diào)的東西又回到了原點(diǎn)，那是因?yàn)檫M(jìn)階到了更高階的原點(diǎn)，這種情況下，我們才能實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的過程。而且說實(shí)話，每一個(gè)質(zhì)變之前都是漫長(zhǎng)的量變的積累，這個(gè)過程，需要個(gè)人一定要能吃苦，一定要有苦勞，沒有經(jīng)歷這樣的磨練，是很難獲得質(zhì)變的。

系統(tǒng)論的核心是目標(biāo)控制、反饋、系統(tǒng)之間的相互關(guān)系和系統(tǒng)內(nèi)各要素的相互關(guān)系，系統(tǒng)的東西一定不是單元的，一定是多元。如果一個(gè)人理解了組織，理解了管理，理解了商業(yè)模式，就會(huì)有更高度的思考，而這些東西的思考會(huì)提升自我所擁有的邏輯能力。像我說的五識(shí)的循環(huán)幫助你獲得與人對(duì)話過程中拿住對(duì)方心靈的機(jī)會(huì)，會(huì)改善你組織內(nèi)的管理、組織內(nèi)的研究、組織外的資源獲?。ㄔ斍辄c(diǎn)擊：薛濤再談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展：用三商五識(shí)作職場(chǎng)修道士）

所以，在E20，個(gè)人、組織都是一個(gè)共生共進(jìn)的聯(lián)合體， E20做產(chǎn)業(yè)研究其實(shí)都是集合企業(yè)家的智慧。我們的研究如果離開了我們外部的生態(tài)環(huán)境，忘記了圈層系統(tǒng)給我們帶來的滋養(yǎng)和以此為目標(biāo)的圈層企業(yè)的價(jià)值的穩(wěn)定性，就是無本之木。盯住所有的核心目標(biāo)，就是我們E20的成長(zhǎng)。

希望每個(gè)人無論在管理和業(yè)務(wù)中的思考還是在管理和業(yè)務(wù)中的實(shí)踐過程中，都要踐行知行合一。

為什么我個(gè)人不提倡大家簡(jiǎn)單去學(xué)羅振宇的“邏輯思維”，因?yàn)樗^于碎片化和吸睛化，不能有效幫助個(gè)人構(gòu)建系統(tǒng)。但是看書，也不要簡(jiǎn)單看完書就完了，單純看書沒有用，要與自己的工作結(jié)合在一起來看書，這才是王陽明說的知行合一。只有做到知行合一，個(gè)人、部門與公司才能跟著環(huán)保一起持續(xù)進(jìn)化。

全文終。

編輯： 李丹