近日，劉潤(rùn)(微信號(hào)runliu-pub)發(fā)布了一篇原創(chuàng)文章，題為《我為什么說(shuō)員工忠誠(chéng)度是個(gè)偽命題?》，表達(dá)了作者多當(dāng)前員工忠誠(chéng)度和能力之間如何選擇與協(xié)調(diào)的觀點(diǎn)。對(duì)此，E20環(huán)境平臺(tái)執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、湖南大學(xué)兼職教授薛濤對(duì)本文發(fā)表了自己的看法：

如果是我，我會(huì)選二象限來(lái)挑戰(zhàn)公司的整體管理能力，也只有能用好二象限，公司才可以卓越而不是良好。因?yàn)楦怕噬弦幌笙蘅捎霾豢汕蟾怕噬蠒?huì)有而不豐足。四象限的本來(lái)就是不被關(guān)注的。

二四象限中做選擇確實(shí)是難點(diǎn)，不追求效率的壟斷性企業(yè)肯定選四(所以一些國(guó)企內(nèi)部愛(ài)說(shuō)忠誠(chéng)大于能力)，但是在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中追求企業(yè)整體面極致效率的話，就會(huì)糾結(jié)。

選四棄二安全而對(duì)管理能力挑戰(zhàn)小，但是因此會(huì)放棄效率;選二除了培養(yǎng)好的人才會(huì)流失，還有被反水的巨大風(fēng)險(xiǎn)(那個(gè)傷害也不小)。

但是，想要有卓越的成功都是既要忠誠(chéng)還要聰明的，尤其在當(dāng)前供給過(guò)剩的時(shí)代，明知山有虎 偏向虎山行是唯一的路徑。

“第一象限中既忠誠(chéng)又聰明的員工，當(dāng)然是首選;

第三象限中既不聰明也不忠誠(chéng)的員工，當(dāng)然不選。

我們糾結(jié)的其實(shí)是第二象限和第四象限的員工，聰明但不忠誠(chéng)或者忠誠(chéng)但不聰明?！?/span>

對(duì)于如何看待忠誠(chéng)度，在極大概率上，其實(shí)是考驗(yàn)上級(jí)管理者的能力，而不是表面看到的員工本身，本文寫(xiě)的很好，贊同，管理管理，管而不理(比如過(guò)度依賴kpi做管理)，必然是失敗的，理的內(nèi)容之一，就是激發(fā)員工的善意和忠誠(chéng)。

附：

我為什么說(shuō)員工忠誠(chéng)度是個(gè)偽命題?

作者：劉潤(rùn) 來(lái)源：微信號(hào)runliu-pub

在新冠疫情影響下，“緊急辭職信怎么寫(xiě)?” 成了瀏覽器搜索條目的前排，“疫情之后就辭職” 的討論樓層也在論壇越建越高。

不僅僅是國(guó)內(nèi)，截止上周，美國(guó)已有六百六十萬(wàn)人提交失業(yè)報(bào)告，其中不乏大量自愿離職者，因?yàn)橐咔槠陂g的失業(yè)補(bǔ)貼多于他們的原有工資。

網(wǎng)友也調(diào)侃到：“疫情是塊照妖鏡，也是試金石，是測(cè)試員工忠誠(chéng)度的神器?！?p style="text-indent: 2em;">其實(shí)不僅僅是現(xiàn)在疫情期間，以前也經(jīng)常有人問(wèn)我：“員工忠誠(chéng)度和聰明程度該怎么平衡取舍?

企業(yè)應(yīng)該選擇忠誠(chéng)度高但不太聰明的員工，還是聰明但忠誠(chéng)度低的員工?”

追求優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性一直是每一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在訴求。但如何抉擇和平衡員工的忠誠(chéng)與能力，一直是企業(yè)招聘和管理的難題。

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忠誠(chéng)和聰明，其實(shí)是兩個(gè)維度的事情，我們可以用 “二維四象限方法” 辯證的思考這個(gè)問(wèn)題。

我們把一個(gè)員工的忠誠(chéng)程度設(shè)為橫軸，聰明程度設(shè)為縱軸，就得到了如圖四個(gè)象限。

面對(duì)第一象限中既忠誠(chéng)又聰明的員工，當(dāng)然是首選;第三象限中既不聰明也不忠誠(chéng)的員工，當(dāng)然不選。

我們糾結(jié)的其實(shí)是第二象限和第四象限的員工，聰明但不忠誠(chéng)或者忠誠(chéng)但不聰明。

面對(duì)兩難，我們?cè)撛趺催x?

— 1 —

忠誠(chéng)度是個(gè)偽命題

我們先來(lái)說(shuō)第一個(gè)維度 —— 忠誠(chéng)。

如今員工忠誠(chéng)度低、離職率高成了普遍現(xiàn)象。

據(jù)智聯(lián)招聘19年發(fā)布的《雇傭關(guān)系趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，超過(guò)七成(74.2%)的員工三年之內(nèi)與企業(yè)分道揚(yáng)鑣。

其中 38.6% 的員工的工作年限不滿一年，35.6% 在一至三年間，僅有 24.5% 的員工在一家企業(yè)工作超過(guò)三年。

并且，有 65.4% 的職場(chǎng)人士表示預(yù)計(jì)自己三年之內(nèi)就會(huì)跳一次槽。

調(diào)查中，52% 的員工表示如果有更好的機(jī)會(huì)就會(huì)離開(kāi)，17.7% 表示對(duì)公司沒(méi)什么情感，隨時(shí)可以走。

如此趨勢(shì)，也應(yīng)證了那句 “鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的員工。”

高居不下的離職率不僅提高了企業(yè)的用人成本，也增加了組織效能的提升難度。

因此，很多企業(yè)，把 “員工忠誠(chéng)度” 看得很重，把忠誠(chéng)看成是好員工的一種品質(zhì)，甚至是一種企業(yè)文化。

但其實(shí)，“員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度” 和 “企業(yè)對(duì)員工的吸引力” 是一組概念，不能拆分。

忠誠(chéng)，只是企業(yè)的實(shí)力和企業(yè)家的魅力在員工心目中的一個(gè)投射、一種結(jié)果，從而形成的員工對(duì)企業(yè)和企業(yè)家深度認(rèn)可的一種心態(tài)。

員工忠誠(chéng)度是用來(lái)衡量企業(yè)、企業(yè)家是否做得足夠好的一把尺子，而不是對(duì)員工提要求的一把刀子。

領(lǐng)教工坊的創(chuàng)始人肖知興教授說(shuō)過(guò)，員工與企業(yè)家本質(zhì)是合伙關(guān)系，而企業(yè)是這個(gè)合伙關(guān)系的共同體。

這種共同體有三種形態(tài)：利益共同體，事業(yè)共同體，命運(yùn)共同體。

一個(gè)優(yōu)秀的員工會(huì)留在你的公司，必然是因?yàn)樯厦娴娜齻€(gè)原因之一。請(qǐng)不要把這三個(gè)中間的任何一個(gè)原因，幻想成是員工單方面對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

所以，忠誠(chéng)度，我一直認(rèn)為它是個(gè)偽命題。

忠誠(chéng)，不是企業(yè)對(duì)員工的要求;忠誠(chéng)，是員工對(duì)企業(yè)的打分。

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態(tài)度優(yōu)先，培養(yǎng)能力

說(shuō)完了忠誠(chéng)，我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)第二個(gè)維度 —— 聰明。

當(dāng)我們糾結(jié)二四象限中的員工時(shí)，我們是將 “聰明” 與 “忠誠(chéng)” 放在一起比較。

但由于忠誠(chéng)度是個(gè)偽命題，所以我覺(jué)得更準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)是把 “能力” 與 “態(tài)度” 放在一起比較。

我們可以把態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)之間的關(guān)系用一個(gè)公式來(lái)表示：能力 x 態(tài)度 = 業(yè)績(jī)

兩個(gè)要素都十分必要，但如果只能選一個(gè)，那么態(tài)度優(yōu)先。

為什么呢?

假設(shè)一名員工的正常能力是10分，加上好的態(tài)度，他就很可能保質(zhì)發(fā)揮到10分，甚至超額發(fā)揮。

但如果這名員工態(tài)度很差，他多半只能把10分的能力發(fā)揮出8分或以下的水準(zhǔn)。

所以，當(dāng)面對(duì)能力與態(tài)度的衡量時(shí)，有一句訣竅：Hire for attitude; train for skills. 雇傭態(tài)度好的人，然后培養(yǎng)他的能力。

一個(gè)人的能力有機(jī)會(huì)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升，但是要培養(yǎng)其誠(chéng)信、堅(jiān)韌、自律、求知若渴等等的態(tài)度會(huì)十分艱難。

所以，面對(duì)態(tài)度好能力弱的員工，不要低估他的價(jià)值。你應(yīng)該先請(qǐng)他們上車(chē)，然后培養(yǎng)使用。

而態(tài)度差能力強(qiáng)的員工，可能成為你的 “定時(shí)炸彈”。如果非常情況下一定要聘用，你應(yīng)該將其放在非核心崗位，限制使用。

— 3 —

企業(yè)該如何留住員工?

疫情期間很多企業(yè)選擇凍結(jié)或取消招聘。在沒(méi)有新力量輸入的時(shí)候，留住并最大化激發(fā)現(xiàn)有員工的能力變得更加重要。

那么，企業(yè)該如何能挽留住員工呢?

多給錢(qián)可能是很多人的第一反應(yīng)。

當(dāng)然工資是很重要的，但很多人離職也不完全是因?yàn)殄X(qián)少，還有可能是因?yàn)?“心” 委屈了。

企業(yè)只有針對(duì)不同的員工、滿足不同的需求，才能真正挽留住員工，激發(fā)員工善意。

那么如何滿足不同員工的需求呢?

我們可以用下圖中的 “馬斯洛5層次需求理論” 來(lái)分析一下。

第一層，生理需求：首先，要活著;第二層，安全需求：活著不夠，還不能擔(dān)驚受怕;第三層，社會(huì)需求：融入集體，尋求歸屬感;第四層，尊重需求：不僅接受我，還要尊重我;第五層，自我實(shí)現(xiàn)需求：讓我的潛能完全釋放。---

那么，如何在實(shí)際中應(yīng)用這五層需求呢?尤其是疫情期間，如何針對(duì)不同員工的不同需求，留住員工?

第一層，生理需求：?jiǎn)T工首先要生存。對(duì)吃頓火鍋都要等到過(guò)節(jié)的員工，激勵(lì)沒(méi)什么花把勢(shì)：給錢(qián)。在這個(gè)需求級(jí)別的員工，你和他談夢(mèng)想會(huì)被抵觸：別和我談夢(mèng)想，我的夢(mèng)想，就是不用大清早去超市排隊(duì)，買(mǎi)打折雞蛋。疫情期間，保證員工的基本工資發(fā)放，幫助員工活下去，員工才有能力幫助企業(yè)活下去。增加工資、改善勞動(dòng)條件、給更多假期就是給第一層員工最好的激勵(lì)。

第二層，安全需求：?jiǎn)T工如果總提心吊膽，天天擔(dān)心自己的工作會(huì)不會(huì)明天就沒(méi)了，那么公司的愿景、使命、價(jià)值觀和他沒(méi)有半點(diǎn)關(guān)系。他只會(huì)想：千萬(wàn)不能生病，不然立刻卷鋪蓋走人。尤其是如今疫情期間，給員工提供安全的工作環(huán)境，關(guān)心每一位員工及其家屬的健康狀況、贈(zèng)送健康包，讓員工安心工作。各種福利、保險(xiǎn)、嚴(yán)格執(zhí)行的規(guī)章制度，是對(duì)提心吊膽的第二層員工最好的激勵(lì)。

第三層，社會(huì)需求：別發(fā)旅行津貼，而是組織大家一起去旅行;別發(fā)兒童節(jié)禮券，而是組織員工辦親子活動(dòng);別發(fā)健身補(bǔ)貼，而是鼓勵(lì)員工每天鍛煉，然后舉行運(yùn)動(dòng)會(huì)。把社會(huì)需求發(fā)成購(gòu)物券，是企圖用第一層的激勵(lì)去滿足第三層的需求。這樣收效甚微，甚至適得其反。疫情時(shí)期，無(wú)法安排線下團(tuán)體活動(dòng)，這時(shí)安排團(tuán)隊(duì)線上創(chuàng)意團(tuán)建或許是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。例如，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意小視頻拍攝大賽、團(tuán)隊(duì)文化T恤設(shè)計(jì)大賽、團(tuán)隊(duì)云逛畫(huà)展，等等。讓第三層的員工融入集體、感受到歸屬就是最好的激勵(lì)。

第四層，尊重需求：這一層是頂級(jí)管理者的秘密武器。前微軟中國(guó)總裁唐駿和我分享過(guò)他的一個(gè)小故事。當(dāng)他還是個(gè)小經(jīng)理時(shí)，有次微軟全球CEO Steve Ballmer從他身邊路過(guò)，問(wèn)了句：“Jun, how do you do?” 唐駿說(shuō)，你知道嗎?我當(dāng)時(shí)骨頭都酥了。從此，他強(qiáng)制自己記住每個(gè)員工的名字、學(xué)校、職位等等。疫情期間，遠(yuǎn)程辦公成了常態(tài)。團(tuán)隊(duì)管理者可以積極和員工溝通，關(guān)注到員工的貢獻(xiàn)和困難，肯定其獨(dú)特的價(jià)值。滿足尊重需求，能讓員工感受到自己的價(jià)值被重視、自己的貢獻(xiàn)被尊重、自己和公司是一個(gè)共同體。

第五層，自我實(shí)現(xiàn)需求：面對(duì)處于最頂層的人，別說(shuō)：我有個(gè)賺錢(qián)的好點(diǎn)子，要不要一起來(lái)?你要說(shuō)：你是想賣(mài)一輩子糖水，還是想和我一起改變世界?對(duì)于比爾·蓋茨來(lái)說(shuō)，唯一能激勵(lì)他的可能就是自我實(shí)現(xiàn)，比如解決一下第三世界國(guó)家的貧困問(wèn)題、攻克一下艾滋病、在疫情期間為更大的社會(huì)共同體做貢獻(xiàn)、找尋全球化的解決方法等等。只有讓擁有最頂層需求的人不斷釋放自身潛能、持續(xù)為更高價(jià)值的目標(biāo)奮斗，才能真正滿足他們實(shí)現(xiàn)自我、超越自我的需求。

最后的話

篩選并留住優(yōu)秀的人才是企業(yè)管理的一個(gè)關(guān)鍵。

面對(duì)態(tài)度好、能力強(qiáng)的員工一定要以最優(yōu)的條件，高配錄用;

態(tài)度好、能力弱的員工要培養(yǎng)使用;

態(tài)度差、能力差的員工堅(jiān)決不用;

態(tài)度差、能力強(qiáng)的員工非必要不用，如果要用必須嚴(yán)格限制使用。

企業(yè)應(yīng)避免強(qiáng)求 “員工忠誠(chéng)度”，而是需要針對(duì)不同員工，滿足其不同的需求。切忌簡(jiǎn)單粗暴的用滿足低層次需求的手段去應(yīng)付有高層次需求的員工。忠誠(chéng)，不是企業(yè)對(duì)員工的要求;忠誠(chéng)，是員工對(duì)企業(yè)的打分。

編輯： 趙凡