（柏林供水公司股權結構圖）
    
    而在奧地利，天然氣供應主要是由地方政府興辦的公有企業(yè)或控股的股份制公司經(jīng)營。
    
    
    匈牙利有著與德國和奧地利不同的一些特征。在經(jīng)歷經(jīng)濟轉軌后，為解決能源供應不足和投資赤字問題，對能源領域的政策逐步進行調整，引入私人資本進行股份化。目前，其所有供氣企業(yè)都已經(jīng)改制為股份制公司，如匈牙利油氣公司的股權結構是由11％國有股份和89％私有股份組成的。
    
    在天然氣供應方面，三國普遍存在市場發(fā)育滯后、市場機制作用較弱的現(xiàn)象。德國雖然早在6年前就開始了天然氣市場的自由化進程，但由于絕大多數(shù)天然氣供應采取了簽訂長期合約的形式，其市場競爭仍然疲弱，這種長期合約的合法性也是德國國內討論的一個熱點話題。有關調查顯示，在以天然氣經(jīng)營商和生產(chǎn)商作為供應方，眾多的地區(qū)和基層分銷商作為需求方所形成的供求關系中，需求已被完全納入這種長期合約（稱為完全需求合約）和需求的80－100％被納入長期和約（稱為擬完全需求合約）的分銷商的數(shù)目達到分銷商總數(shù)的幾乎四分之三。在匈牙利，雖然自2004年起，消費者可以根據(jù)自己的意愿選擇天然氣供應商，但是由于天然氣進口輸送管道的不足，市場競爭很不充分，通過競爭市場簽訂的供給合約有限。2004年，僅有23家消費者（僅占6％）行使了簽約選擇權，僅有3家公司在爭取消費者的競爭市場上獲得了一定份額。
    
    2、城市供水
    
    三國的水資源較為充足，城市供水面臨的主要問題是經(jīng)濟效益和監(jiān)管的問題。三國的城市供水企業(yè)大多由地方或基層政府投資興建，政府通過制定激勵政策，促使公司改善經(jīng)營，提升經(jīng)營效益。在德國，城市公共生活供水以地下水、深層礦泉水和地表水為主，不存在水源不足的問題，但面臨的主要問題是許多地區(qū)由于水質不達標而造成高質量的飲用水短缺。
    
    3、城市交通運輸
    
    三國的城市工交系統(tǒng)仍維持國有企業(yè)經(jīng)營為主的模式。德國的鐵路是全部由國有鐵路公司運營的，同時根據(jù)歐盟的要求，開放了貨運市場。公路方面則維持了國家投資建設為主的局面，以內部改革促進效益的提高。目前，德國在公路建設領域引入了PPP的運營模式，并嘗試以設立公路建設基金的方式解決建設資金緊缺的問題。匈牙利城市交通網(wǎng)絡的建設和維護主要由國家負責，長途客運完全是國有的。長途貨運公司財產(chǎn)由股份化局監(jiān)管，職工股份占10％。地方政府經(jīng)營的小機場有30多個，大型機場、鐵路和港口則由國家所有，但目前也在進行股份化。
    
    4、垃圾處理
    
    德國的垃圾處理政策是，居民垃圾處理主要由基層政府負責，企業(yè)垃圾則由企業(yè)自己解決。1990年代以來，隨著城市垃圾排放量日增，德國制定了促進垃圾處理領域公平競爭的政策措施，以促進垃圾處理的效率。在垃圾處理企業(yè)中，政府所有企業(yè)和私有企業(yè)約各占一半，私有企業(yè)承擔了大多數(shù)的垃圾回收處理業(yè)務。在服務商選擇方面，主要有簽訂長期服務合同和進行招標兩種方式，實踐中各有利弊。簽訂長期合同的方式雖然比較穩(wěn)定，但是由于這種方式導致競爭缺乏，影響了垃圾處理的效率和服務質量。而自2003年起采用的招標方式，雖然有著效率高、服務好的優(yōu)勢，但存在著價格偏高的問題。
    
    （二）公用事業(yè)經(jīng)營的幾個典型案例
    
    1、德國的公法企業(yè)模式
    
    傳統(tǒng)上，德國的城市公用事業(yè)的供給主體主要是國有企業(yè)，它們是國家機構的一部分，不是獨立法人，由相關政府機構進行管理并對其負無限責任。目前多數(shù)從事公用事業(yè)服務的國有企業(yè)已經(jīng)轉型為公法企業(yè)，或者改制為股份制公司。
    
    公法企業(yè)是政府設立的特殊目的機構，是獨立法人，其組織機構、人事和資產(chǎn)都是獨立的，運作規(guī)則由公司章程加以規(guī)定，但政府對其承擔無限責任。公法企業(yè)的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：一是相比國有企業(yè)，公法企業(yè)擁有獨立的人事、組織、招投標和談判權，資產(chǎn)獨立，是獨立的法人和民事行為主體，企業(yè)的行為能力得到加強；二是這種組織形式使得政府和立法者擁有較大的操作空間，增強了州議會的資產(chǎn)所有者地位；三是政府對之承擔無限責任，沒有破產(chǎn)風險，在融資方面具有優(yōu)勢；四是與私有企業(yè)相比，其雇員按照公務員體系管理，工資和社會保障由政府統(tǒng)一分配；五是公法企業(yè)作為政府所設的特殊目的機構，不受私法約束，也避免了轉制為公司的各種“過渡成本”。由于以上原因，公法企業(yè)正成為德國公用事業(yè)經(jīng)營的一種流行方式。
    
    公法企業(yè)的組織體系主要由股東大會、監(jiān)事會、董事會和參事會組成。監(jiān)事會是公司的權力機構，負責制定公司章程、確定公司發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)事會成員由州政府代表、雇員代表組成，主席是政府組成人員，由他來任命董事會成員。董事會則是公司執(zhí)行和經(jīng)營機構，對外代表公司?？梢钥闯?，德國等國家的公司治理結構與英美國家不同，其監(jiān)事會相當于后者的董事會，而其董事會則類似于后者的經(jīng)理層。
    
    目前，柏林在工交、垃圾處理、供水等行業(yè)采用了公法公司的模式，供氣、供電方面則已實現(xiàn)股份化運作。在供水領域還引進了以私法約束的控股公司投資以公法企業(yè)運營的供水公司的模式。
    
    雇員數(shù)（千人）/投資（百萬）
    
    　　地鐵公司
    
    　　交通公司
    
    　　供水公司
    
    　　貨幣單位
    
    　　1993
    
    　　9194/155
    
    　　27800/467
    
    　　7145/1017.4
    
    　　德國馬克
    
    　　1996
    
    　　8106/70
    
    　　17182/985
    
    　　6737/1035
    
    　　德國馬克
    
    　　2004
    
    　　5661/66.8
    
    　　11819/2194
    
    　　5210/298.3
    
    歐元
    
    （柏林市地鐵、交通、供水公司1993、1996和2004年的投資額和雇員人數(shù)表）
    
    柏林市的經(jīng)驗表明，設立公法企業(yè)經(jīng)營公用事業(yè)，不僅強化了競爭，提升了公司行為能力，增強了公司的核心業(yè)務，而且擴大了公司的經(jīng)營范圍，有的還組建了自己的子公司（為私法規(guī)范的企業(yè)），由原來的保本經(jīng)營普遍實現(xiàn)了盈利。
    
    2、柏林供水公司
    
    為了促進競爭、提升就業(yè)吸納能力和推動供水市場的開放，1999年柏林市對供水公司進行了股份化改制。當時可選的改制模式有兩種，一種是將核心業(yè)務交經(jīng)營者經(jīng)營，資產(chǎn)、設備、人事名義上由公法機構管理的模式，但事實上，此種模式中人事權掌握在經(jīng)營者手中。另一種是采用控股公司模式，將核心業(yè)務由公法機構經(jīng)營，其他競爭性業(yè)務交由獨立的股份公司經(jīng)營?？紤]到第一種模式下，政策制定者不能有效控制核心業(yè)務的經(jīng)營，另外也涉及到雇員身份的轉變，受到勞動法的較大約束，柏林政府最終選擇了通過設立控股公司經(jīng)營供水業(yè)務的運作模式。
    
    柏林供水公司的股東由柏林地產(chǎn)和柏林水務控股公司兩家組成，其中柏林地產(chǎn)直接投資入股的部分占供水公司股本的50.1%，另外由柏林地產(chǎn)公司投資50.1%、私人投資者投資49.9%設立柏林水務控股公司，再由柏林水務控股公司向供水公司投資，并占有股本金的其余49.9％的份額。政府同意由私人投資者提名公司董事長，負責公司日常經(jīng)營管理，以提高公司運作和管理的規(guī)范化水平。供水領域之外的競爭性業(yè)務則交由控股公司專門設立的股份公司經(jīng)營。公司由議會批準設立，并與政府簽訂經(jīng)營合約，規(guī)定了保障供應和提高經(jīng)營效率、提高環(huán)保標準、降低水價、在2009年前提供25.5億歐元的投資、在15年期限內不得因因經(jīng)營性原因解雇員工，以及增加就業(yè)崗位等。
    
    
    

編輯：王彩霞